W procesie zarządzania urzędem ważną rolę odgrywa ocena jego funkcjonowania i podejmowanie tak zwanych "działań doskonalących". Jest to podstawowa funkcja przyporządkowana dyrektorowi urzędu, który wyznacza kierunki rozwoju instytucjonalnego. Wielu dyrektorów podejmuje zaledwie doraźne rozwiązania polegające na ocenie tylko niektórych elementów funkcjonowania urzędu, na przykład zarządzanie finansowe czy usługi publiczne.

Tymczasem Model CAF (Common Assessment Framework, Powszechny Model Oceny) stosuje się (coraz częściej) jako narzędzie kompleksowo diagnozujące funkcjonowanie urzędu i wskazujące kierunki jego rozwoju. Model może być wykorzystywany we wszystkich podmiotach sektora publicznego - zarówno w organizacjach szczebla rządowego, jak i samorządowego. W Polsce został już wdrożony w życie przez kilka urzędów służby cywilnej. Szczególną popularnością cieszy się wśród instytucji samorządu terytorialnego.

Pierwsza wersja Modelu powstała w 2000 roku w Lizbonie jako wynik stałej współpracy prowadzonej w ramach kolejnych kadencji krajów - przewodniczących UE. Podstawowy zarys modelu został opracowany na podstawie prac prowadzonych między innymi przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM) - jego pierwowzorem jest podobne narzędzie stosowane przez podmioty gospodarcze działające w Unii, ceniące sobie wysoką jakość świadczonych usług. We wrześniu 2006 roku poddano weryfikacji drugą wersję Modelu (powstałą w 2002 roku) - jest to obowiązująca obecnie, trzecia wersja Modelu.

W wyniku samooceny dany urząd może zidentyfikować swoje mocne strony oraz obszary, w których konieczna jest poprawa. Model CAF zawiera 9 kryteriów oceny. Są nimi kryteria potencjału: przywództwo, zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia i planowanie, partnerstwo i zasoby, procesy i zarządzanie zmianą oraz kryteria wyników: wyniki w relacjach z pracownikami, wyniki w relacjach z klientami, wyniki w relacjach ze społeczeństwem i tak zwane kluczowe wyniki działalności.

Najważniejsze zalety Modelu CAF to:

• kompleksowe podejście do funkcjonowania organizacji sektora publicznego,
• uznawanie specyfiki funkcjonowania organizacji sektora publicznego,
• możliwość udoskonalania wyników działalności danej organizacji oraz możliwość tak zwanego benchmarkingu (porównania i wymiany doświadczeń) pomiędzy poszczególnymi organizacjami sektora publicznego.

Jakub Michalski
GLOBAL Training Centre Sp. z o.o.