Podejmowanie decyzji w biznesie nie musi wiązać się z negocjacjami. Negocjacje są tu jedynym ze sposobów. Pozostałe to: perswazja, ustępstwo, polecenie, wymuszenie, spór sądowy, rozwiązywanie problemu, wybór losowy czy też arbitraż. Niektóre z nich są elementami procesu negocjacji i mogą być niezwykle pomocne. Z kolei zastosowanie innych może przynieść podczas interesów więcej szkód niż pożytków.

Kiedy więc zdecydować się na negocjacje? Wyznacznikiem niech będzie charakter decyzji, którą należy podjąć. Do stołu negocjacyjnego należy usiąść, gdy do rozwiązania problemu:

• potrzebujemy zgody drugiej strony,
• potencjalny wynik rozmów przewyższa koszty przeprowadzenia negocjacji,
• wynik pertraktacji nie jest pewny.

Analizując trzy powyższe wyznaczniki rozpoczęcia negocjacji, można łatwo dojść do wniosku, że dotyczą one wielu sytuacji rynkowych i każde przedsiębiorstwo, rzadziej lub częściej, negocjować musi, aby funkcjonować w rzeczywistości gospodarczej.

Umowy z dostawcami, transakcje handlowe, warunki świadczenia usług na rzecz firmy, ustalanie warunków pracy dla pracowników - to tylko niektóre z obszarów wymagających negocjacji.

Twardzi negocjatorzy

Osoby negocjujące można podzielić na dwie grupy: ci, którzy są nastawieni na dawanie oraz ci, którzy robią wszystko, aby tego nie robić. Twardzi negocjatorzy charakteryzują się tym, że stosują wszelkie możliwe sposoby, aby dopiąć swego. Przy czym liczą się oni jedynie z własnym interesem, a drugą stronę negocjacji traktują nie jak biznesowych partnerów, lecz jak "dojną krowę", na której należy zarobić tyle, ile tylko można - nie dając w zamian nic. W celu osiągnięcia celu stosują agresywne sztuczki - również szantaż i manipulację. Oni po prostu walczą. Ignorują potrzeby drugiej strony. Zakładają, że jej intencje są wrogie, co prowadzi do agresji podczas rozmów. Zakładają strategię minimalnych, a nawet żadnych ustępstw. Taka metoda negocjacji wydaje się być skuteczna, gdy druga strona jest skłonna do ustępstw. Gorzej, gdy trafi się na osobę o podobnych skłonnościach. Wówczas wynik może być tylko jeden - definitywne zerwanie negocjacji i zaprzepaszczenie szans na udaną współpracę.

Można oczywiście trafić na miękkiego negocjatora. Jednak nawet on w końcu dojdzie do wniosku, że dał zbyt wiele i współpraca go nie satysfakcjonuje. Nie ma wówczas mowy o długofalowej współpracy. Widać więc, że pozytywne efekty agresywnych i nieustępliwych negocjacji ograniczają się do sytuacji, w których nie ma potrzeby podtrzymywania wzajemnych stosunków z drugą stroną, a konieczność dojścia do porozumienia nie jest zbyt ważna. Sami jednak odpowiedzmy sobie na pytanie - czy tego typu negocjacje nam się zdarzają...?

Negocjator skłonny do ustępstw

Na przeciwległym biegunie znajduje się tzw. miękki negocjator. Cechuje go otwartość na współpracę, zaufanie do drugiej strony oraz chęć unikania konfliktów. Chętnie daje to, o co się go prosi - byle tylko nawiązać współpracę. Dobre wzajemne stosunki wydają się być dla niego priorytetem. Jego przemyślenia koncentrują się na tym, aby nie stać się podmiotem ataku. To wymaga oczywiście uległości - nawet kosztem interesów firmy. Najważniejsze jest jednak to, aby nie stać się powodem negocjacyjnego kryzysu. Zasadą jest tu minimum zamieszania i zakłopotania, aby partner nie poczuł się urażony. Wrogie działania innych są często bagatelizowane, a motywy postępowania usprawiedliwiane. Negocjacje stają się więc polem do szukaniu rozwiązań - minimalizując ryzyko kryzysu, nawet kosztem długofalowych korzyści przedsiębiorstwa. Taka metoda prowadzenia rozmów może okazać się skuteczna pod warunkiem, że przeciwna strona również negocjuje miękko. Ale nawet wówczas, przy stole znajdzie się zazwyczaj ktoś, kto będzie chciał skorzystać z okazji i wykorzystać zaistniałą sytuacje. Nie mówiąc już o prawdziwych "twardzielach", którzy bez skrupułów wykorzystają miękkiego negocjatora i z łatwością wyciągną z niego jak najwięcej, nie dając w zamian zbyt wiele, a nawet nic. Perspektywy tak osiągniętego porozumienia są wątpliwe. Miękki negocjator prędzej czy później poczuje się oszukany, gdyż wyniki takiej współpracy nie będą z pewnością satysfakcjonujące.

Złoty środek

Jak widać, powyższe podejścia mają raczej same wady, a ich stosowanie w warunkach biznesowych jest mocno ograniczone. Nie gwarantują bowiem tego, o co zazwyczaj przy stole negocjacyjnym chodzi - nawiązania owocnej i zyskownej współpracy. Jak również partnerstwa, które charakteryzuje się czymś niezmiernie ważnym - jest korzystne dla obu stron. Jedynie bowiem pod tym warunkiem można mówić o długofalowo korzystnych stosunkach. Rozwiązaniem powyższego problemu jest podejście zaproponowane przez Gavina Kenneedy"ego - światowej sławy specjalistę zajmującego się negocjacjami. Według niego, zaprezentowane wcześniej podejścia, które polegają jedynie na braniu lub dawaniu, należy zastąpić połączeniem brania i dawania - czyli wymianą. To proste na pozór rozwiązanie przewraca do góry nogami cały proces negocjacji - zarówno miękkich, jak i twardych negocjatorów. Jego efektem jest bowiem nie jednostronny, lecz dwustronny kierunek wymiany.

Strategia dwukierunkowej wymiany podczas negocjacji wydaje się być łatwa i logiczna. Stosujemy tu podejście "wet za wet". Każde ustępstwo drugiej strony rodzi tu nasze ustępstwo, a każde żądanie - również żądanie. W zamian za każde nasze ustępstwo, oczekujemy ustępstwa partnera, a w zamian za nasze żądania - gotowi jesteśmy spełnić pewne oczekiwania. Proces ten trafnie ujął Gavin Kenneedy - "dajcie nam trochę tego, czego chcemy, a my damy wam trochę tego, czego chcecie".

Wymaga to postawienia własnych potrzeb w centrum procesu negocjacji. Dzięki temu można kierować się nie przekonaniami, poglądami lub zachowaniami innych osób (które to, co nie trudno sobie uświadomić, często są przyczyną błędnych decyzji), lecz wyłącznie interesami przedsiębiorstwa. Twarde oraz miękkie postawy charakteryzują się tym, że interes firmy znajduje się gdzieś na końcu listy priorytetów lub nie jest w ogóle brany pod uwagę. Walka bądź też uległość nie mogą bowiem być podstawą strategicznej współpracy. Jedna ze stron wychodzi z takiej konfrontacji przegrana, a przegrywać przecież nie lubi nikt.

Warto zauważyć, że relacje biznesowe z reguły nie są przymusowe, dlatego jedyną słuszną drogą jest poszukiwanie rozwiązań typu "wygrany - wygrany". Wymaga to skoncentrowania się na interesie firmy, myślenia o kompromisowych rozwiązaniach opartych nie na sile lub uległości, lecz na merytorycznych przesłankach. Należy precyzyjnie ustalić potrzeby przedsiębiorstwa, sposoby ich zaspokojenia i ich uzasadnienie. Niezmierne ważne jest również zdefiniowanie możliwych do zaoferowania przez firmę ustępstw. Należy się zastanowić również nad ważnością poszczególnych obszarów, które będziemy chcieli poddać pod dyskusję. To pozwoli doprecyzować zakres własnych wymagań i ustępstw.

Taka filozofia negocjacji okazuje się być najskuteczniejsza w budowaniu satysfakcji w biznesie. Pozwala bowiem skutecznie negocjować warunki z każdym, kto zasiądzie za stołem oraz skoncentrować się na meritum sprawy. Wynik tak prowadzonych rozmów może być dwojaki: dojście do satysfakcjonującego porozumienia albo zaniechanie, krzywdzącej jedną ze stron współpracy. I o to właśnie chodzi! Budować partnerskie relacje można bowiem jedynie na obopólnych korzyściach.

Przemysław Kobus

Autor jest doktorantem w Katedrze Marketingu na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego

Źródło:
Gavin Kennedy "Negocjacje. Jak osiągnąć nową przewagę negocjacyjną", Business Press, Warszawa 1999
"The Negotiate Trainer"s Manual", Negotiate Ltd, Edynburg 1996 r.