Większość pracowników otwarcie sprzeciwiających się zmianom tak naprawdę nie jest przeciwna zmianom. Oni po prostu szukają odpowiedzi na istotne dla siebie pytania. Nie zawsze robią to w sposób konstruktywny, nie zawsze mają do dyspozycji forum, na którym mogą się wypowiedzieć bez strachu przed szykanami ze strony wyższego managementu. Stąd dobry lider powinien znać te pytania i umieć na nie odpowiedzieć, nawet jeśli nikt tego od niego nie wymaga.

Takie proaktywne podejście nie tylko pozwala oczyścić atmosferę wokół zmian, ale również buduje reputację takiego lidera jako kogoś, kto rzeczywiście dba o ludzi, kto zna ich problemy.

Podczas wprowadzania zmian najlepiej przygotować informacje dotyczące wszystkich sześciu poziomów i wszystkie je przekazać pracownikom. Oni sami sobie wybiorą te, na którym im zależy. Lider zaś będzie miał pewność, że nikt nie został pominięty.

Poziom pierwszy: obawy przed brakiem informacji

Na tym poziomie pracownicy zadają sobie pytania dotyczące istoty planowanej zmiany. Na czym ma ona konkretnie polegać? Dlaczego trzeba ją wprowadzać? Dlaczego tak szybko? Co teraz jest nie tak, że trzeba wprowadzać zmiany? Jak bardzo i jak szybko firma musi się zmienić?

Pracownicy obawiający się braku informacji potrzebują tych samych wiadomości, z których korzystały osoby podejmujące decyzję o wprowadzeniu zmiany. Zanim nie zrozumieją istoty zmiany, nie będą się zastanawiać czy jest ona pożyteczna, czy nie. Jeśli pracownicy nie będą mieli dostępu do zrozumiałych, rzetelnych informacji o zmianie - sami je sobie stworzą, plotki zajmą miejsce faktów. A wtedy będzie trudno o jakikolwiek konstruktywny dialog.

Przykład zastosowania modułu SAP w pewnej firmie. Zespół zarządzający zmianą wyjaśnił pracownikom, jakie były powody jej wprowadzania. Pracownicy przyjrzeli się dokładnie proponowanemu rozwiązaniu, a następnie sami sformułowali szereg korzyści ze zmiany: "Przy pojedynczym wprowadzaniu danych będzie mniej błędów. Uniknięcie dublowania danych przyniesie firmie oszczędności. Zmniejszy się ilość działań operacyjnych, a zwiększy funkcjonalność i współpraca w grupach roboczych. Dostęp do informacji będzie dużo łatwiejszy. Na dłuższą metę zaoszczędzi się też czas, bo procesy będą się działy w tle, co wyeliminuje nadmiar czynności."

Poziom drugi: obawy dotyczące sytuacji osobistej

Na tym poziomie pracownicy wyrażają obawy dotyczące ich samych. W jaki sposób zmiana wpłynie na mnie samego? Co zyskam dzięki tej zmianie? Zdołam coś na niej ugrać czy raczej stracę? Czy dobrze na tym wyjdę? Jak znajdę czas, żeby wprowadzić zmianę w życie? Czy będę musiał nauczyć się nowych rzeczy? Czy jestem w stanie tego dokonać?

Pracownicy koncentrują się na rzeczach, których będą musieli się wyrzec, które stracą po wprowadzeniu zmiany. Straty oznaczają między innymi utratę kontroli, czasu, schematu działania, zasobów, współpracowników, kompetencji i prestiżu. Pracownicy muszą mieć okazję do "wypłakania" swoich strat. Pracownicy obawiają się braku wystarczających zasobów oraz własnych umiejętności w nowej sytuacji. Boją się również chaosu i stresu związanego z koniecznością równoczesnego wprowadzania zmian oraz pracą w dotychczasowy sposób.

Tego typu obawy należy traktować w sposób, która da pracownikom poczucie, że się ich słucha. Jeśli lider nie pozwoli pracownikom zmierzyć się z własnymi emocjami dotyczącymi bieżącej sytuacji, te emocje w nich pozostaną. Umożliwienie pracownikom głośnego wypowiedzenia ich obaw sprawi, że poczują się lepiej i zmotywuje ich to do kreatywnego działania wspomagającego, a nie opóźniającego zmiany. To typowo terapeutyczny efekt uświadamiania sobie własnych uczuć. Liderzy muszą stworzyć warunki do otwartego wyrażenia obaw, bez strachu o to, że będą oceniani, albo że negatywne opinie spotkają się z odwetem ze strony kierownictwa.

Potrzebny jest nie tylko słuchający lider, ale również wsparcie ze strony współpracowników. Mimo że sporo osób przechodzi przez taką samą zmianę, to każdy odczuwa to osobiście. Dzielenie się wątpliwościami, wzajemne wspieranie oraz kreowanie sposobów radzenia sobie ze stresem to ważne zadanie, które spoczywa na wszystkich pracownikach.

Poziom trzeci: obawy przed sposobem wprowadzania zmiany

Na tym poziomie pracownicy zadają pytania dotyczące sposobu wprowadzania zmiany. Co mam robić w pierwszej kolejności, co potem, co na końcu? W jaki sposób dam sobie radę ze wszystkimi szczegółami? Co się stanie, jeśli zmiana nie wyjdzie tak jak planowaliśmy? Do kogo mogę się zwrócić o pomoc? Ile czasu to zajmie? Czy to przez co przechodzi firma w tej chwili jest typowe? W jaki sposób zmieni się struktura firmy i jej systemy?

Pracownicy mają już za sobą etap użalania się. Teraz ich głowę zaprząta realizacja zmiany. Nawet jeśli nie są do końca przekonani do zmiany, to już nie walczą z nią. Wracają do swoich ról pracowniczych i koncentrują się na szczegółach związanych z implementacją zmiany. Zdają sobie sprawę, że proces nie potoczy się łatwo "według podręcznika" i chcą wiedzieć kto może im wtedy pomóc. Chcą wiedzieć czego się od nich oczekuje, chcą wiedzieć jakich zasobów i informacji mogą używać i potrzebować. Oczekują też, że organizacja doceni wysiłek który wkładają we wdrożenie zmiany i że firma wykorzysta istniejącą infrastrukturę i zasoby, żeby im pomóc.

Poziom czwarty: obawy dotyczące konsekwencji płynących ze zmiany

Pracownicy, którzy mają obawy tego poziomu, są zainteresowani zmianą, jej rzeczywistym znaczeniem i opłacalnością. Pytają więc czy zmiana jest warta ich pracy? Czy może okaże się kolejnym wymysłem zarządu, którego efektów nie będzie widać? Czy ta zmiana ma sens? Czy dzięki temu firma uczyni jakieś postępy? Czy zmiany prowadzą ku lepszemu? I przede wszystkim - w jaki sposób się to odbędzie.

To już nie są pytania na temat szczegółów technicznych. Pracownicy chcą wiedzieć, że ich wysiłki mają głębszy sens. Że prowadzą do lepszego jutra dla całej firmy i dla nich. W tym etapie pracownicy szukają powodu, żeby podejść do zmiany z entuzjazmem. Żeby nie musieć pracować z poczuciem nudy i bezsensu. Pierwsze wyniki zmiany muszą podkreślać uzyskane korzyści. Trzeba pokazać, że dotychczasowe działania są w porządku, a więc że kolejne mają sens. Świętowanie, podkreślanie sukcesu i inne sposoby pozytywnego motywowania są na tym poziomie obaw niezbędne.

Potrzebne jest oderwanie się na chwilę od zamieszania i ciężkiej pracy nad opanowaniem zmian. Potrzeba pozytywnego wzmocnienia psychiki pracowników, żeby nie stracili zapału i wiary w dotychczasowe działania. Jednocześnie nie może to oznaczać kolejnej pogadanki szefostwa i ogólnozakładowej drożdżówki w służbowej stołówce.

W tym momencie liderzy mogą zyskać lub stracić wiarygodność niezbędną do proponowania nowych zmian - zarówno w bliskiej, jak i w dalekiej przyszłości. Jeśli zmiana nie wpłynęła pozytywnie na wyniki, lub jeśli pracownicy nie są w stanie oszacować osiągniętego sukcesu, realizacja kolejnych zmian spotka się z większym oporem i kontrdziałaniami niż dotychczas. Zniknie iluzja koniecznych zmian na lepsze - jej miejsce zajmie doświadczona już na własnej skórze rzeczywistość bezsensu zmian.

Poziom piąty: obawy dotyczące współpracy

Na tym poziomie pracownicy zadają pytania na temat kontaktów międzyludzkich podczas wprowadzania zmian. Kogo jeszcze należy zaangażować? Jak powinniśmy pracować z innymi, żeby ich wciągnąć w projekt zmian? Jak z nimi rozmawiać? Jak powinniśmy rozpowszechniać informacje o procesie zmian, osiąganych kamieniach milowych i sukcesach?

Pracownicy obawiają się tego, że nie będą potrafili lub mogli porozumiewać się z innymi gdy zmiany zostaną już dokonane. Więzi między kolegami i między działami mogą zostać zerwane. Trzeba będzie współpracować z nowymi, nieznanymi wcześniej ludźmi. Zmienią się schematy współpracy. Mogą pojawić się problemy z komunikacją z tymi współpracownikami, którzy wciąż będą się opierać zmianom.

Lider powinien poprosić wszystkich pionierów zmiany o stanowcze opowiedzenie się za zmianą. Zarówno wyższe kierownictwo, jak i (a może przede wszystkim) pracowników niższych szczebli. Spowoduje to obniżenie presji koleżeńskiej ze strony zatwardziałych opozycjonistów zmian na młodszych pracowników, którzy są chętni na zmiany. Otwarte opowiedzenie się wszystkich za zmianami pozwoli nie tylko dołączyć się nowym agentom zmian, ale również wywrze presję na tych ciągle nieprzekonanych. Teraz to oni będą w mniejszości, oni będą się musieli ukrywać.

Poziom szósty: obawy dotyczące udoskonalania efektów zmiany

Na tym etapie obaw pracownicy są przekonani co do konieczności zmian. Jednak mogą oni nie chcieć się włączyć otwarcie do frontu prozmianowego, ponieważ mają obawy co do udoskonalania efektów zmiany. Pytają siebie w jaki sposób można poprawić przedstawiony zamysł? Co trzeba zrobić, żeby efekty zmiany były jeszcze lepsze?

W trakcie zmian organizacyjnych zazwyczaj dochodzi do sytuacji, które stanowią dla organizacji okazję do wyciągania wniosków i uczenia się na przyszłość. Z jednej strony jest to oczywiście okazja do rozwoju i doskonalenia całej firmy. Z drugiej jednak strony, jeśli pracownicy obawiają się, że ich propozycje ulepszenia procesu nie zostaną wykorzystane, że ich rola ograniczy się do wykonywania i niekwestionowania poleceń managementu, to mogą się powstrzymać od zajęcia stanowiska za zmianami.

Jeśli w firmie panuje kontrola kultu nieomylności wyższego managementu firmy, to pracownicy dobrze się zastanowią zanim zaczną wysuwać jakieś uwagi. Nawet gdyby to miało stanowić różnicę między sukcesem a porażką wprowadzanej zmiany. Stąd liderzy proponujący zmiany powinni umożliwić, nagradzać oraz w miarę możliwości wdrażać zmiany przedstawiane przez pracowników. Kilkudziesięciu pracowników liniowych doświadczających zmiany każdego dnia znajdzie takie rozwiązania, które nie przyszły na myśl kilkunastu dyrektorom podczas pośpiesznej burzy mózgów. Chodzi po prostu o docenienie potencjału doskonalenia istniejącego w organizacji i porzucenia własnych obaw o utratę reputacji i kontroli nad pracownikami. Ale między innymi w tym tkwi różnica między przeciętnym menedżerem a wspaniałym liderem.

Artykuł jest przeredagowanym i uzupełnionym fragmentem książki Kena Blancharda "Przywództwo wyższego stopnia" (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007). Z tej książki czytelnik dowie się jak wyznaczać cele i wizje w oparciu o trzy kluczowe dla firmy sprawy oraz jak sprawić, żeby pracownicy wiedzieli kim jest lider, dokąd zmierza i jakie wartości będą przyświecać jego działaniu.

Mariusz Ludwiński