"Można kupić ludzki czas, można kupić nawet fizyczną obecność człowieka w danym miejscu, nie można kupić entuzjazmu, nie można kupić lojalności, nie można kupić oddania serc, umysłów lub dusz. Trzeba na to zapracować" (John Maxwell "Być liderem")

Pytanie - jak?

Jedną ze sprawdzonych dróg jest umożliwienie pracownikom współdecydowania w sprawach biznesu firmy. I tu przychodzi w sukurs coaching. Terminu tego często używa się w zarządzaniu personelem i praktyce menedżerskiej. Przez to, niestety, staje się on słowem - wytrychem, pod które podkładane są różne treści. Przypomnijmy więc klasyczna definicję Erica Parsloe: "Coaching jest to planowany, dwustronny proces, w którym człowiek rozwija umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelna ocenę, ukierunkowana praktykę i regularną informację zwrotna".

W codziennej praktyce zarządzania w organizacjach współistnieją dwa rodzaje coachingu:

* styl kierowania i metoda współpracy menedżera z podwładnymi,

* wsparcie menedżera przez zewnętrznego coacha w trudnych i skomplikowanych sytuacjach.

W pierwszym przypadku użyliśmy określenia "metoda współpracy" Świadomie unikając terminu "kierowanie" czy "zarządzanie", ponieważ uważamy, że coaching wyraziście odróżnia się od wielu innych rodzajów relacji szef - pracownik.

Coaching: szef - współpracownicy

Kluczowymi wyznacznikami tego stylu są:

* cel - rozwijanie podwładnego przez jego przełożonego,

* - ciągłość i systematyczność procesu,

* ciągła, krytyczna ocena podwładnego przez przełożonego, który wyznacza kolejne, coraz bardziej ambitne cele.

Dyrektor sprzedaży na własne życzenie bierze udział. w szkoleniu z zakresu coachingu. Po zakończeniu tego szkolenia zamawia konsultacje z zakresu sprzedaży dla własnego zespołu, aby zobaczyć, czego uczą się handlowcy (sam również bierze w nich udział, a robi to średnio tylko ok. 7-8 proc. szefów handlowych). Wtedy nie tylko wie, jakich zachowań ma wymagać od swoich podwładnych, ale jak je rozwijać. Sam prowadzi dalsze spotkania coachingowe z zakresu sprzedaży z kamerą wideo.

Wdrożenie coachingu jako stylu pracy z podwładnymi handlowcami pozwala dobrze zorientować się w potrzebach rozwojowych pracowników. Dodatkowe korzyści z procesu to usunięcie "białych plam" wiedzy o swoim zespole i zwiększenie więzi wśród jego członków. W bardzo krótkim czasie można zaobserwować wymierne rezultaty - wzrost zaangażowania ludzi i zwiększenie sprzedaży.

Z praktyki wiemy, że podwładni najczęściej uczestniczą w szkoleniach prowadzonych przez firmy i trenerów zewnętrznych, a ich szef nie jest włączony w zajęcia szkoleniowe. Jednocześnie wiadomo, że szkolenie ma na celu nie tylko przekazanie wiedzy, ale przede wszystkim nabycie nowych umiejętności. Zanim te nowe umiejętności staną się nawykiem i będą używane, muszą być regularnie i konsekwentnie ćwiczone. Nieobecność szefa podczas szkolenia i brak dalszego ukierunkowanego coachingu mogą być powodem straty szansy na wyrobienie koniecznych umiejętności. Możemy się narazić potencjalnie na niski zwrot z dokonanej inwestycji.

Idealna sytuacja dla szkolenia podwładnych jest wtedy, kiedy bezpośredni przełożony może być trenerem. Jeżeli jednak nie można tak zorganizować szkolenia - przełożony powinien być przynajmniej obecny. Będzie wtedy mógł. obserwować swoich współpracowników, a po szkoleniu będzie konsekwentnie wymaga. tego, czego podwładny miał się nauczyć.

Coachingowe standardy

Organizacja z sektora usług finansowych zamówiła i przeprowadziła szkolenie (serię 3-dniowych intensywnych, interaktywnych zajęć) dla wszystkich swoich menedżerów - od zarządu firmy do kierowników placówek terenowych. Zasada regularnych, częstych spotkań coachingowych stała się standardem pracy wewnątrz firmy. Włączona została jako istotny element systemu ZPC - zarządzania przez cele i ocen okresowych.

Wdrożenie coachingu przyniosło zmianę atmosfery pracy i, co ciekawe, wyraźne podniesienie standardów obsługi klienta. Cel nakierowany pozornie do wewnątrz firmy dał rezultaty w działalności rynkowej. Przedstawiając wartość coachingu duża naiwnością i błędem byłoby twierdzenie, że jest to metoda uniwersalna dla wszystkich organizacji i pracowników. Rozważając wykorzystanie coachingu trzeba mieć na względzie sytuację pracownika, a w szczególności jej trzy kluczowe elementy:

* doświadczenie zawodowe (poziom kompetencji),

* zaangażowanie w pracę (poziom zaangażowania),

* poziom wiedzy o samym procesie.

Realia polskie można zestawić z sytuacja w Niemczech. W ostatnich latach wyraźnie zmieniły się tam zadania wielu pracowników. Są oni dziś ogólnie lepiej wykształceni i bardziej niż niegdyś zainteresowani jakością i sensem pracy. Duża część pracowników, którzy włączyli się w proces coachingu, jest pozytywnie nastawiona do swoich przełożonych. Uważają coaching za skuteczny środek zaradczy, gdy chodzi o przejmowanie nowych obszarów zadań, czy też o możliwość weryfikacji tradycyjnych wyobrażeń. Poza tym poprzez coaching zyskują oni wgląd w problemy i wymagania, przed którymi staja ich przełożeni. Pojmują coaching jako szczególna umiejętność, która znacząco różni się od zwykłych kwalifikacji kierowniczych.

Coaching pomaga im w elastycznym dopasowaniu się do wymagań nowej sytuacji i dzięki niemu właśnie wszyscy zainteresowani są gotowi na przejęcie odpowiedzialności za powierzone im zadania. Niemieccy menedżerowie tworzą klimat zaangażowania, przekładając więcej odpowiedzialności na innych, włączając innych silniej w proces podejmowania decyzji i dając okazję do kreatywności i przedsiębiorczego myślenia i działania. Tego rodzaju mobilizowaniu kreatywnych energii przypisuje się w niemieckim zarządzaniu coraz większe znaczenie.

Coaching indywidualny - wsparcie menedżera

W wielu organizacjach zdarzają się sytuacje trudne, stanowiące poważne wyzwanie dla nawet dobrej klasy specjalistów zarządzania biznesem. Sytuacje takie mogą być powodowane:

* nowym stanowiskiem, awansem, pierwszy raz pełnioną rolą menedżerską,

* podjęciem pracy w nowym środowisku i odmiennej kulturze organizacji,

* nową pozycją wymagającą rozwijania podwładnych i brakiem wiedzy i doświadczeń w tym zakresie,

* brakiem klarownych miar sukcesu dla działu i siebie samego w organizacji,

* nagle zmienioną sytuacją biznesową lub rynkową.

Ich rezultatem mogą być duże napięcia osobiste, poczucie ogromnej presji, osamotnienia, niemożność znalezienia właściwych proporcji między praca a życiem osobistym. W takich sytuacjach celowa jest pomoc zewnętrznego, doświadczonego coacha, który poprowadzi odpowiedni proces: lepszego samopoznania, rozwoju umiejętności, wypracowania podejścia do problemu.

Korzyści z coachingu indywidualnego

W ramach projektu fuzji dwóch firm szef działu w jednej z nich odpowiada za łączenie swojego działu z odpowiednikiem w drugiej firmie. Firmy i ich pracownicy różnili się znacznie kulturą i procesami pracy - wynikiem był poważny konflikt grożący paraliżem działalności. Podjęto decyzję o wsparciu menedżera przez zewnętrznego coacha. Przedmiotem współpracy było zarządzanie zmianą w warunkach różnic kulturowych: rozpoznanie i uporządkowanie wiedzy na temat źródeł postaw pracowników obu firm.

Ich aspiracji i dążeń, wypracowanie skutecznych narzędzi rozładowania konfliktu. Po kilku sesjach menedżer wypracował własne metody działania, które stopniowo wdrażane pozwoliły rozładować konflikt i utrzymać kluczowych pracowników w firmie. Dodatkowymi korzyściami było lepsze uświadomienie przez menedżera własnego naturalnego stylu zarządzania, zwiększenie poziomu pewności działania i otwartości oraz wypracowanie nowych umiejętności zarządzania konfliktami.

Innymi możliwymi korzyściami z tego procesu mogą być:

* poprawa efektywności działania,

* lepsza świadomość własnych silnych stron (znanych i nieuświadomionych) oraz obszarów koniecznych do pracy - jak też wypracowanie metod takiej pracy,

* zwiększenie pewności działania i otwartości na inne opinie i poglądy.

W przypadku coachingu indywidualnego istnieją bariery efektywności procesu. Podobnie jak w relacjach szef coach - pracownik, ważne jest rozpoznanie sytuacji menedżera. Kluczem sukcesu w tym rodzaju procesu jest elastyczne stosowanie przez coacha różnorodnych technik i podejść w zależności od aktualnego problemu i stanu procesu rozwoju umiejętności menedżera.

Wzorcowy coach

Mówiąc o warunkach skuteczności procesu coachingu - niezależnie, czy jest to proces szef - pracownik, czy relacja coach zewnętrzny - menedżer, wskazaliśmy na konieczność doboru metody rozwoju osoby do jej kompetencji, zaangażowania i stanu akceptacji procesu. Skuteczny proces opiera się na stałym dialogu, poznawaniu wzajemnym i dlatego wymaga on rozwiniętych zdolności do otwartej komunikacji. Warto zauważyć aspekt dużej złożoności procesu, który nie zmierza wyłącznie w kierunku osiągania ilościowych wyników, ale który dąży do wspólnego poznania, odkrywania i ciągłego doskonalenia się.

Dobry coach musi więc być autentycznie zainteresowany rozwojem osobistym innych i być gotowy wspomagać ich w dawaniu z siebie wszystkiego. Kolejne konieczne cechy to umiejętność budowania stosunków opartych na zaufaniu, pomoc w nauce myślenia samodzielnie, umożliwianie i ułatwianie innym aktywnego uczenia się. Osoba taka stawia innym wysokie oczekiwania, ale nie pozbawia nikogo uznania i szuka ukrytych potencjałów. Wymagania w stosunku do dobrego coacha wykraczają więc poza normalne zadania kierownicze. Jako coach powinien się nie tylko troszczyć o bezpośrednie wyniki biznesowe, ale również o ludzi, dzięki którym takie wyniki osiągnął zespół i on sam. Do konwencjonalnych technik kierowniczych i umiejętności komunikacyjnych dochodzą jeszcze inne kompetencje dotyczące świadomości własnego zachowania i potrzeb innych.

Dobry coach musi mieć wysoki poziom akceptacji własnej osoby, a także musi być gotowy na pozostawienie innym części obszaru zadań, za które jest osobiście odpowiedzialny. Powinien też być otwarty i elastyczny, ponadto zachować powściągliwość w ocenach, a błędy traktować jako kroki na drodze uczenia się. Dwa inne obszary wiedzy bardzo przydatne coachom to znajomość stylów osobowości (co pomaga w efektywnym komunikowaniu się) i świadomość różnych stylów uczenia się ludzi (co z kolei umożliwia zastosowanie odpowiednich metod przekazywania wiedzy).

Co decyduje o sukcesie procesu

Coaching może przynieść wymierne korzyści w bardzo wielu sytuacjach, pod warunkiem stosowania zasad tego procesu na co dzień, systematycznie i ciągle. Często pomija się jeden z kluczowych warunków jego skuteczności - chęć coacha, aby być lepszym menedżerem. Moment, w którym uzna on, że jest Świetny, będzie końcem jego kariery jako coacha. W organizacjach często wykorzystuje się sposobność organizacyjnego wsparcia tego aspektu osobowości przez system motywacyjny. Uważamy, że podejście takie może być zdradliwe - prawdziwy coach działa "napędzany" wewnętrzną motywacją. Innym ważnym warunkiem jest czas.

Coach musi perfekcyjnie zarządzać czasem, aby mieć go zawsze dla swoich podwładnych. W coachingu indywidualnym przyjmuje się, że poszczególne sesje nie mogą trwać poniżej 3 - 4 godzin. Niestety, różne organizacje obarczają swoich menedżerów duża ilością pracy "raportowej" i sprawozdawczej, tak że praktycznie ma on bardzo mało czasu na systematyczna i ciągłą pracę z podwładnymi. W określaniu kryteriów skuteczności procesu w wymiarze szef - pracownik w organizacjach (mierzonego poprawa umiejętności, wytworzeniem kultury firmy i wzrostem efektywności pracy) można dodać następujące elementy: - ciągłość procesu - spotkania musza się odbywać w ciągu dłuższego czasu,

- regularność - spotkania musza być regularne i dość częste, - powszechność - wszyscy pracownicy i działy są aktywne w tym procesie, - otwartość - gotowość do akceptacji zmian podczas procesu, - wzorcowe zachowanie zarządu i wyższej kadry kierowniczej. Coaching indywidualny niesie jeszcze jeden ważny warunek, a jest to akceptacja wzajemna obu stron. Upraszczając nieco można powiedzieć, że między coachem a menedżerem musi zaistnieć "chemia" kontaktów międzyludzkich.

Przyszłość

Można stwierdzić, że coaching jest dla skutecznego zarządzania niezastąpioną metoda, która powinno się posiąść i wyćwiczyć. Z perspektywy szybkich technologicznych przemian, kryzysów gospodarczych i zwolnień, w dobie "odchudzania" firm i innych organizacji, które jednocześnie muszą spełniać, a nawet przewyższać oczekiwania swych klientów, rozpowszechnianie coachingu może i powinno być narzędziem codziennej pracy i współpracy w organizacji.

Już dziś można spotkać ogłoszenia typu: "kierownika zespołu handlowego/trenera zatrudnię". Jasno wskazuje to na oczekiwanie od kandydata umiejętności bycia coachem. Przyszłość należy właśnie do takich trenerów - kierowników. Ponoć to Lee Iacocca, człowiek, dzięki któremu istnieje jeszcze Chrysler, powiedział.: "Traktuj swoich podwładnych tak, jak chciałbyś, żeby oni traktowali twoich klientów!" Jeśli wierzyć w to przesłanie, to przyszłość coachingu można wyrazić następująco: "Przyszłość należy do coachingu i do organizacji, które go potrafią wdrożyć".

Coaching promuje samodzielność i decentralizację, pozwala się wykazać. Skuteczność procesu pokazuje przykład Shella, który w 1970 roku, w przededniu kryzysu paliwowego, uważany był za najsłabsza z siedmiu głównych firm naftowych. W 1979 r. był. już prawdopodobnie najsilniejszą firmą - Shell i Exxon stały się klasa same dla siebie. Postawiły na samodzielność i decentralizację, dokładnie odwrotnie niż wszyscy pozostali wielcy gracze. W Polsce kończą się czasy szybkich biznesów i nagłego rozwoju. Jutro liderami będą ci, którzy dzisiaj naucza się rozwijać i wykorzystywać swoje najcenniejsze zasoby, zasoby ludzkie.

Tomasz Wański, Witold Anusz
Instytut Kreatywności i Rozwoju Sp. z o.o.