Polega to na takim opisaniu marki, nadaniu jej cech i wartości oraz ustawieniu w strategii przedsiębiorstwa, aby cele te marka wspierała, a nie była tylko banalnym wyróżnieniem produktu. Jest możliwe dzięki kilku narzędziom marketingowym opartym o pojęcie branding.

Firma, czy produkt, ma za zadanie realizować określony cel biznesowy, używając do tego różnorodnych narzędzi marketingowych prezentowanych przez zestaw rozwiązań projektowych (nazwa, grafika, styl plastyczny, wzornictwo, kolor). Inaczej mówiąc, aby określona grupa klientów, na określonym rynku, w kontekście znanych i ocenionych konkurentów otrzymała jak najbardziej przez nią pożądaną ofertę konieczne jest "zmaterializowanie" powodów wyboru oferty firmy, a nie jej konkurentów.

Branding, czyli zarządzanie procesem decydowania klientów polega miedzy innymi na opisaniu, jaka w określonej pozycji firmy lub marki jest najlepsza strategia. Aby to zrobić konieczne jest przeprowadzenie audytu marki lub portfeli marek. Polega to na zbadaniu obecnego pozycjonowania marki, przeanalizujemy klientów i konkurentów marki, trendy na rynku. Wiele firm zarządza bardziej skomplikowana ofertą produktów i usług, i wtedy ważne jest określenie całego portfolio, zależności miedzy poszczególnymi markami, submarkami, czy asortymentem. Audyt marki ma na celu określenie głównych czynników barier jej rozwoju. Audyt marek jest pełną informacją na temat ich otoczenia i może stanowić platformę rozwoju firmy w przyszłości.

Branding jest możliwy w dwóch podstawowych stanach bytu firmy, gdy firma lub produkt istnieje już na rynku, lub w sytuacji, gdy dopiero planujemy wprowadzenie nowego przedsięwzięcia na rynek. W pierwszym wypadku mamy do czynienia z wykorzystaniem istniejącego potencjału marki. Działania brandingu w takiej sytuacji określają portfel przewag marki nad konkurentami, poszukują rozwiązań mogących je wzmocnić, dowartościować i w sposób najbardziej efektywny wykorzystać. Marki nie rodzą się same, czasami co prawda trochę nieświadomie i mimo woli, ale zawsze potrzeba na to czasu i środków. Każda istniejąca marka ma potencjał, który został zbudowany w trakcie jej bytu na rynku.

Czym okres istnienia dłuższy, im spójniejsze działania miały miejsce w przyszłości, czym lepsze było pozycjonowanie tym łatwiej marką kierować i korzystać z jej potencjału. Nie można tu stwierdzić że wszystko co zrobione jest warte zachowania, ale bliskim pełnej trafności jest sąd, że każda marka ma w sobie coś wartościowego. Można także powiedzieć, że ma coś czego nie mają, a może nawet nie mogą mieć konkurenci. Branding jest poszukiwaniem tych wartości w określonym środowisku istnienia marki. Dla marki EUROAD, jednego z liderów rynku spedycyjnego w Polsce wartością tą była uwiarygodniona nowoczesność.

Nie wystarczały nowe pojazdy, systemy monitorowania przesyłek, informatyzacja firmy. Wsparte one zostały marką, której każdy aspekt identyfikacji, czyli nazwa firmy, kolor, identyfikacja pojazdów, strona internetowa, materiały informacyjne i promocyjne wpierają koncept biznesowy firmy. "Klienci żądają naszych pomarańczowych MAN'ów i oznakowanych granatowych naczep" mówili wkrótce pracownicy firmy. Siła marki i elementów jej prezentacji była tak duża, że to nie firma naciskała na klientów elementami identyfikacji, ale klienci domagali się od firmy aby zachowywać i rozwijać jej tożsamość.

Dzieje się tak, jako że nazwa, kolor, identyfikacja nieodparcie kojarzą im się z wartościami których oczekują, a które wynikają z nowoczesności firmy: gwarancji jakości opartej na dokładności, terminowości, solidności. Rodzi się pytanie: czy firma nie była taka wcześniej - przed procesem brandingu - była, tylko nie komunikowała tego w sposób którego klienci oczekiwali i rozumieli. Diametralnie inaczej należy postępować w procesie budowania marek nowych przedsięwzięć. Rola brandingu polega na poszukiwaniu i proponowaniu unikatowego pozycjonowania marki. Co to znaczy? Na pewno lepszego od konkurentów, na pewno poszukiwanego przez klientów, na pewno preferowanego przez otoczenie.

Jest jeszcze jedna cecha, bodaj najważniejsza. Niepodrabialnego. Niepodrabialnego funkcjonalnie, ale przede wszystkim niepodrabialnego w zakresie cech i skojarzeń. Pierwszy aspekt jest prosty - ustawa o nieuczciwej konkurencji i ustawa o ochronie własności przemysłowej mówi że kto zarejestrował w urzędzie patentowym jako pierwszy konkretne rozwiązanie może z niego czerpać korzyści. Prawo polskie i system sądowniczy nie do końca są przygotowane do egzekwowania interesów właścicieli marek, ale należy stwierdzić że coraz więcej spraw kończy karami lub odszkodowaniami. Niepodrabialność cech i pozycji jest drugim i ważniejszym aspektem myślenia o budowaniu marki nowego przedsięwzięcia.

Chodzi bowiem o takie cechy marki odwzorowujące pozycję rynkową, taki kontekst marek konkurencyjnych, taka percepcje oferty i takie skojarzenia w umysłach klientów, że konkurenci nie będą mogli, lub będzie ich tak drogo kosztowało iż przestanie być opłacalne kopiowanie i naśladowanie cech marki. Przykładem jest Ludwik. Ileż to razy konkurenci próbowali markę pozbawić pozycji lidera. Pieniądze na pewno stały po stronie koncernów międzynarodowych, wiedza i doświadczenie marketerów także. To dlaczego marka Ludwik jest i ma się dobrze? Nie jest to marka nowa, ale jej zestaw cech dopasowanych do rynku tak odpowiada klientom, że pomimo ogólnego parcia i szacunku do produktów importowanych lub o wizerunku czerpiącym ze świata zachodniego, marka nie tylko istnieje, ale się rozwija.

Inny przykład marki wprowadzanej na rynek to ATLAS. Ciągłe ataki, wręcz "wojny na miecze i słowa" z konkurentami nie przynoszą uszczerbku w pozycji firmy i jej marek. Marką nową która nie do końca wykorzystała kapitał niepodrabialności jest NETIA. TPSA nie było w stanie w krótkim czasie zdominować cech dynamicznej, nowej marki - wizerunek TPSA jeszcze długo będzie tej firmie ciążył. NETIA nie liczy się tak jak mogłaby, miedzy innymi dlatego że to ona zaczęła podrabiać cechy telekomunikacji, co widać w haśle stosowanym przez NETIĘ " konkurencja w telekomunikacji".

Więcej uwagi poświęcono walce z monopolistą niż pielęgnowaniu cech które stały u podstawy szybkiego wzrostu firmy i marki w początkowej fazie jej istnienia. A zarówno symbolika, nazwa, nowoczesna tożsamość dawały marce podstawy do sukcesu. Wniosek jest prosty: marka i jej podstawowe wartości muszą być nadrzędne nad jakimikolwiek akcjami promocyjnymi i reklamowymi. Strategia wprowadzenia na rynek nowej marki powinna być w ścisłej zależności z celami perspektywicznymi marki a nie tylko jednostkowymi akcjami. Strategia dominuje i powinna narzucać cechy działaniom taktycznym.

Dla sukcesu nowego przedsięwzięcia istotne jest zaprogramowanie marki przed jego wprowadzeniem na rynek, a następnie cierpliwe i konsekwentne prowadzenie procesu. Problem na jaki napotka każdy szef marketingu jest prosty, zarządy i właściciele oczekują sukcesów już jutro... Poza ogólnymi sytuacjami omówionymi powyżej, jest kilka, w których strategia marki może zmieniać się ze względu na reorganizacje i zmianę struktur firmy. Zmiana stanu bytu firmy, to znaczy jej rozwój, rozbudowa, przesunięcie aktywności zawsze powinna pociągać za sobą zmianę strategii marki. Wytłumaczenie jest proste: nowa pozycja firmy to nowi klienci, nowe rynki, nowi konkurenci, nowa oferta, więc także odnowiona lub wręcz nowa marka.

Są oczywiście przypadki rozszerzania marki na nowe produkty, ale proces ten sam w sobie jest wyjątkowy i może następować tylko w pewnych sytuacjach. Częściej spotykamy się z markami występującymi wspólnie lub w sposób zhierarchizowany. Na przykład PriceWaterhouseCoopers jest zlepkiem kilku nazwisk a wcześniej -organizacji. Polifarb Cieszyn Wrocław to przykład z naszego podwórka. Na opakowaniu dżemów i powideł MATERNE pojawiła się marka ANDROS. Dla uproszczenia skoncentrujmy się na podstawowych zmianach stanu bytu firmy prowadzących do zmian strategii marki.

Repozycjonowanie - (nowe rynki)

Jak precyzyjnie przeprogramować markę poprzez poszukiwanie niszy dającej maksymalne korzyści biznesowe? Jak dokonać zmiany marki w otoczeniu, jak ja do nowego otoczenia dostosować w optymalny? Dwa podstawowe pytania w sytuacji, gdy marka zmienia rynek, na którym dotychczas istniała. Sytuacje takie następują, gdy rozszerzamy obszar geograficzny działania. Ma to miejsce w obu kierunkach, jako że na naszym rynku ze względu na działania konkurencji trzeba zmienić także pozycjonowanie. Wejście nowych konkurentów może zmienić rynek w sposób diametralny.

Raz w latach dziewięćdziesiątych już to przeżyliśmy. W tarapaty popadło wiele firm mających swoje korzenie w gospodarce planowanej. Przykładem jest firma PREMA, kiedyś monopolista w handlu łożyskami. Po kilku latach udziały w rynku spadły poniżej 30%. Repozycjonowanie marki i prezentacja tejże przez zmianę tożsamości z dostawcy produktu na partnera w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych pozwoliły zatrzymać proces utraty udziałów i stopniowo umacniać pozycje firmy. Nowe produkty, nowa oferta była odpowiedzią na wejście firm światowych i powstanie rodzimych konkurentów handlowych.

Przykład TYSKIEGO, to wyjście marki z rynku lokalnego na rynek ogólnopolski z wizerunkiem piwa bezceremonialnie podważającego święta pozycje ŻYWCA ,jako piwa narodowego. Konkurencyjność na tym rynku sprawiała, że kto pozostał w miejscu ze swoja marką stracił, kto dynamicznie i rozsądnie (piwo to tradycja i kultura) marką zarządzał nawet ją repozycjonując (rzadki proces na rynku piwa) mógł, tak jak TYSKIE, zdobyć pozycję numer jeden bijąc na głowę innych.

Łączenie marek (fuzje i przejęcia) Budowanie synergii marek (alianse i joint-venture)

Przykłady PWC i Polifarbu prezentują jedną ze strategii marek zastosowaną przy łączeniu marek. Podobnie ma się sytuacja z marką BZ WBK. Jak widać po dokonaniu oceny potencjału marek łączących się firm, określono które elementy identyfikacji (nazwa, symbolika) należy wykorzystać. Inną strategią jest dominacja jednej marki lub kombinacje polegające na różnych działaniach spajających dwa lub czasem trzy byty w jedność.

Problem nie jest to, jak wygląda symbol "nowej" marki ,a zdefiniowanie jej wartości. Nie można powiedzieć, że z dwóch bytów, dwóch na pewno różnych kultur organizacyjnych postanie marka o cechach wypadkowych. Ciekawym przykładem jest światowe połączenie Commercial Union z General Accident, a następnie z Norwich Union. Powstała ponadnarodowa marka AVIVA, ale czemu w Polsce nadal działa Commercial Union? W strategii budowy nowej marki; podczas fuzji i połączeń szczególną wagę przykłada się do aspektów finansowych, organizacyjnych i prawnych procesu, bardzo często nie doceniana jest rola marki nowej organizacji. Innym problemem jest efekt ojcostwa obu firm i chęć zachowania swojej tożsamości, często godzącym w interes nowej organizacji.

Przejęte przez PKO BP INTELIGO zachowało markę, czyli mrówce kupionej przez słonia nie wyrosła trąba. Produkty rzadko podlegają procesom fuzji, aczkolwiek na wielu produktach widnieje kilka marek. Ciekawym przykładem jest produkt CHEERIOS podpisany przez NESTLE i GENERAL MILLS - nie jest to marka powstała z połączenia firm, a z połączenia sił i kooperacji. Jednoczesne występowanie na rynku wymaga bądź korzystania z istniejącej marki, bądź stworzenia nowej w zależności od stopnia ryzyka związanego z nowym przedsięwzięciem. Branding takiego procesu pomaga osiągnąć synergie gospodarcze płynące ze zmiany dzięki stworzeniu wspólnej marki. Podczas takich procesów warto zainteresować się jakie są wartości obu marek, zbadać ich kapitał reputacji (rozpoznawalność, jakość, lojalność, skojarzenia), ocenić siłę rynkową i ich potencjał.

Wykorzystanie synergii marek (budowanie marek grup holdingowych)

W Polsce działa kilkaset organizacji o złożonej strukturze. Jak określić i zbudować zależności pomiędzy markami holdingu w celu wykorzystania synergii wynikających ze struktury organizacji. Jaka strategia zarządzania markami holdingu da maksymalne wykorzystanie potencjału całej struktury. Brak takich wyznaczników prowadzi często do pomniejszenia, a nie zwielokrotnienia korzyści biznesowych. Przyjrzymy się procesom wewnętrznej kanibalizacji, gdy kilka firm tej samej grupy próbuje pozyskać klienta, a każda rozliczana jest ze swoich sukcesów.

Istnieją trzy podstawowe strategie grup:

• monolityczna, gdy wszystkie spółki wyglądają identycznie,
• zależna - gdy identyfikacja wyróżnia poziomy zależności (spółka matka, córka, wnuczka, spółki stowarzyszone, spółki niezależne),
• tożsamość markowa, gdzie każda organizacja posługuje się swoja marką.

Istnieje ponadto co najmniej kilkadziesiąt modeli tożsamości, prezentującej różne relacje obowiązujące w grupie i inaczej komunikujące się z rynkiem.

Przykładem tożsamości monolitycznej, a zarazem zależnej w Polsce są LASY PAŃSTWOWE z Dyrekcją Generalną na czele, dyrekcjami regionalnymi i nadleśnictwami. Tożsamość zależna i markowa występują w ORLEN, gdzie wszystkie spółki związane z produkcją petrochemiczną posługują się marką ORLEN i podpisem obszaru działania, ale istnieje grupa firm tworzących GRUPĘ ORLEN, na przykład kopalnia soli, dwie rafinerie, spółka PETROLOT z LOT-em. Tożsamość markowa najczęściej stosowana jest, gdy organizacja posiada kilka zakładów lub firm produkujących różne produkty, z różnych rynków i dla różnych klientów.

Budowanie strategii marki nie ma na celu wykonania pięknego i kolorowego opracowania graficznego, tomu mądrości o marce, a planowanie sukcesu firmy. Sukcesem tym może być wysoka i zyskowna sprzedaż, wysoka wartość firmy (marki niejednokrotnie stanowią 90% wartości przedsiębiorstwa) oraz wizerunek pozwalający na rozszerzenie portfela lub rynku działania firmy. Po wejściu Polski w gospodarkę rynkową zmieniliśmy podejście do zarządzania marką na rynku wewnętrznym, wejście do Unii Europejskiej postawiło przed polskimi markami kolejne wyzwania, jeszcze bardziej otwartej konkurencji na rynku wewnętrznym i konieczność wejścia na rynki europejskie. To kolejny etap egzaminu dla polskich marek.

Jarosław Filipek
CODES