Od conajmniej dwóch lat, do większości polskich firm, dochodzą z wielu stron, informacje nt. nowego, cudownego środka na wszelkie problemy i bolączki. Tym panaceum mają być systemy informatyczne tzw. klasy CRM  (Customer Relationship Management, czyli zarządzanie relacjami z klientami). Z pewnością również do drzwi Państwa firmy, nieraz już zapukał przedstawiciel producenta takiegoż oprogramowania, oferując rozwiązanie dziesiątek problemów, obiecując zwiększenie wydajności pracy i większą kontrolę kosztów działalności marketingowej (i z pewnością rozwiązanie całej masy innych problemów). Z drugiej zaś strony, przedstawiciel ten zaskoczył Państwa wysokim kosztem wdrożenia takiego rozwiązania oraz faktem, iż trudno jest dokładnie określić zwrot z takiej inwestycji. Być może spotkaliście się Państwo również z informacją, że wdrożenie systemu klasy CRM jest bardzo trudne (niektóre źródła podają, że nawet 70 % wdrożeń nie udaje się), wymaga przeorganizowania większości procesów wewnątrz firmy, zmiany podejścia do klienta, a nieraz również modyfikacji strategii firmy. Rodzą się więc dylematy: czy w ogóle kupić taki system, czy firma i organizacja są przygotowane do wdrożenia, jaki system wybrać oraz jakie kryteria powinny decydować o wyborze dostawcy, czy powierzyć dostawcy systemu reorganizację procesów naszej firmy, jakie jest ryzyko, że nam się nie uda itd., itp. Większość publikacji poświęconych CRMom, mimo podkreślania trudności związanych z ich wdrożeniem, stawia je w bardzo korzystnym świetle. Spójrzmy jednak na CRMy z nieco innej strony.

1.    Czy na pewno warto budować relacje?

CRM to odpowiedź na zmiany zachodzące od wczesnych lat osiemdziesiątych na rynku oraz na rewizję klasycznej już koncepcji marketingowej. Do głównych zmian rynkowych jakie zaszły w tym okresie na rynku możemy zaliczyć:

• coraz mniejszą lojalność klientów,
• wzrost rotacji pracowników działów handlowych
• wzrost konkurencji,
• coraz większe koszty pozyskania nowych klientów,
• coraz większe doświadczenie i wymagania klientów wobec dostawców,
• coraz mniej skuteczne działania w zakresie promocji
• większa elastyczność produkcji - powoduje szybsze wprowadzenie nowych produktów na rynek, ale również nowi konkurenci mogą szybciej pojawiać się na rynku i wprowadzać swoje produkty
• rozpadanie się kanałów reklamowych: ilość kanałów (oraz ich rozprzestrzenianie się np. nowe kanały telewizyjne, stacje radiowe, tytuły gazet i magazynów), oraz pojawienie się nowych kanałów (np. Internetu) powoduje, że rozpadanie się masowego audytorium (kiedyś wystarczyło kilka reklam w TVP aby większość Polaków usłyszała o nowym produkcie, dziś aby to osiągnąć potrzebna jest masowa reklama w wielu różnorodnych mediach)
• wzrost liczby kanałów dystrybucji (wielkie sieci handlowe, firmy prowadzące sprzedaż bezpośrednią, Internet itd.)  

Wymienione powyżej zmiany rynkowe oraz rozwój badań nad nową koncepcją marketingową powodują z jednej strony przeniesienie nacisku z masowych działań promocyjnych do kontaktów indywidualnych (one-to-one marketing). Takie podejście ma na celu zindywidualizowanie kontaktów, lepsze poznanie potrzeb klienta oraz samego klienta, stworzenie silnej, emocjonalnej  więzi z klientem a wszystko po to by do minimum ograniczyć rotację klientów i zwiększyć sprzedaż. Z drugiej strony przedsiębiorstwa starają się polepszyć jakość samych kontaktów: tak by problem klienta został natychmiast rozwiązany po jego zgłoszeniu (w przeciwieństwie do niekończącego się przełączania telefonu od biurka do biurka). Sam kontakt z klientem może również odbywać się na wiele sposobów: począwszy od kontaktu bezpośredniego, poprzez telefon, fax, e-mail, stronę WWW, komunikaty SMS czy bardzo ostatnio rosnący na popularności protokół WAP. Współczesny biznes zaczyna przypominać rzemieślnika czy kupca sprzed 100 lat, który doskonale znał każdego swojego klienta, jego zainteresowania, preferencje i potrzeby, i który w dodatku potrafił je doskonalić zaspokoić. Możemy więc powiedzieć, że sposób obsługi klientów poszedł w kierunku sprawdzonych wzorców przeszłości lub też, że stare metody i techniki "powróciły do przyszłości"[1].  Teoretycznie każdy podmiot gospodarczy sprzedający swe dobra i usługi do klientów, powinien z nimi budować relacje. Są jednak sytuacje, kiedy otoczenie rynkowe i pozycja przedsiębiorstwa nie wymagają orientacji marketingowej, a tym samym wdrażania filozofii CRM. Sytuacje takie zachodzą kiedy:

• Występują odpowiednie warunki makroekonomiczne jak:
  • Rynek jest kreowany przez normy prawne (np. koncesje, zezwolenia ograniczające konkurencję)
  • Produkt Krajowy Brutto jest bardzo wysoki, a więc kiedy gospodarka szybko się rozwija (wtedy większość klientów ma więcej zasobów i może więcej konsumować i inwestować, a konkurenci nie muszą się tak bardzo starać)
  • Dany rynek jest w fazie silnego wzrostu lub w fazie narodzin (wtedy konkurenci bardziej myślą  zaspokojeniu zwiększonego zapotrzebowania występującego na rynku, niż o tym, że sprzedaż spada)
• Występują określone czynniki mikroekonomiczne:
  • Firma jest monopolistą
  • Produkt chroniony jest patentem lub trudnym do skopiowania przez konkurencję wyróżnikiem
  • Penetracja rynku przez konkurencję jest niewielka (np. nisze rynkowe)
  • Konsumenci mają niewielką wiedzę o rynku
  • Zakup nie ma szansy na powtórzenie (np. produkcja trumien)

Jeżeli firma działa w otoczeniu spełniającym którykolwiek z powyższych warunków, na razie nie musi myśleć o CRMach. Pamiętać jednak należy, że warunki rynkowe się zmieniają i nic nie jest dane na wieczność.

2.    Czy klient lojalny jest bardziej opłacalny?

 Wszystkie publikacje poświęcone CRMom podkreślają kwestię wysokiego kosztu pozyskania nowych klientów. To oczywista prawda, lecz czy utrzymanie lojalnego klienta jest naprawdę tańsze od jego pozyskania. Spójrzmy:

• Lojalny klient wymaga lepszej obsługi (chce być lepiej, szybciej i kompetentniej obsłużony a to zwiększa koszty)
• Lojalny klient wymaga niższych cen (a więc przynosi jednostkowo mniej zysków)
• Lojalny klient wymaga lepszego serwisu, supportu, szybszej dostawy (znowu koszty)

 Jeżeli więc bez opamiętania firma rozpocznie wydatki na budowę programów lojalnościowych i budowę relacji z klientami, może okazać się, że wkrótce stanie się organizacją non-profit, która zamiast przynosić zyski będzie jedynie służyć klientom, (ciekawe co na to powiedzą akcjonariusze...)Jeszcze inna kwestia leży w tym, czy klient lojalny naprawdę będzie więcej kupował. Poniżej zaprezentowano wyniki programu lojalnościowego wprowadzonego przez jednego z amerykańskich producentów branży motoryzacyjnej. W wyniku wprowadzenia programu lojalnościowego:

• 80 % klientów tej firmy twierdziło, że są usatysfakcjonowani z zakupionych produktów,
• 60 % z nich deklarowało ponowną chęć zakupu produktów tego samego producenta,

Lecz:

• zaledwie 9,6 % klientów ponownie kupiła produkt...

 Inny przykład pochodzi z polskiego podwórka. Jedna z polskich firm dystrybucyjnych (roczny obrót ok. 500 mln. PLN, zyskowność netto ok. 0,5 %) postanowiła wdrożyć profesjonalne rozwiązanie CRM wraz ze zintegrowanym systemem typu e-commerce. System ten miał zastąpić dotychczasową aplikację do handlu internetowego (wykonaną na indywidualne zamówienie klienta za ok. 200 tys. PLN). Wycena wykonana przez jednego ze światowych dostawców systemów CRM na licencje dla 100 jednoczesnych użytkowników modułu e-commerce opiewała na kwotę 500 tys. USD plus koszty wdrożenia. Bardzo prosty rachunek wykazał, że całkiem dużej firmy, jak na polskie warunki, nie opłaca się takie podejście. Wystarczyło policzyć, że przy obecnych przychodach z handlu internetowego (stanowiącego 10 % całości przychodów) trzeba by poświęcić cały zysk pochodzący z handlu internetowego z okresu 8 lat (nie licząc kosztów wdrożenia systemu). Postanowiono więc rozwiązać problem znacznie taniej. Starą aplikację typu e-commerce podpięto pod tę samą bazę danych, z której będzie korzystał system CRM. Oczywiście wymagać to będzie pewnych prac programistycznych, również efekt końcowy nie będzie taki sam jak w przypadku w pełni zintegrowanego systemu, jednak koszt wraz z wdrożeniem będzie minimum 10 razy mniejszy.

3.    Kłopoty z wdrożeniem

 Kolejne pułapki związane z CRM czyhają na firmę na etapie wdrożenia. Najważniejsza kwestia to to, że CRM to nie system informatyczny lecz pewien sposób działania przedsiębiorstwa, filozofia jego pracy i zarządzania nim. System informatyczny CRM to jedynie narzędzie wspomagające. Podobnie jak kalkulator nie zastąpi umiejętności liczenia tak system informatyczny CRM nie zmieni przedsiębiorstwa w firmę zorientowaną marketingowo. Tak więc z wdrożeniem CRMu związane są tak różne elementy jak choćby:

• Kultura organizacyjna, nowe umiejętności i nowy sposób pracy personelu
• Nowa aranżacja działu sprzedaży
• Nowe meble do działu obsługi klienta
• Inny sposób zwracania się przez telefon
• Nowa centrala telefoniczna
• To propozycja kawy w trakcie oczekiwania na handlowca itd.
• Inne godziny otwarcia punktów sprzedaży czy obsługi serwisowej.

Do tak zróżnicowanej grupy problemów możemy dołożyć te bardzo przyziemne związane już z samy wdrożeniem systemu informatycznego. Ciekawe badania związane z tą tematyką zostały przeprowadzone w okresie marzec - kwiecień 2001 w Polsce przez firmę konsultingową Process4E. Ich celem było określenie aktualnego stanu świadomości i stosowania praktyk CRM wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstw działających na terenie Polski oraz planów wdrożenia tego typu praktyk w najbliższym czasie. Badaniem objęte zostały przedsiębiorstwa o własności prywatnej, zagranicznej jak i mieszanej. Przyjęto, że badania zostaną przeprowadzone wyłącznie wśród przedsiębiorstw, których obroty w roku 1999 (projekt badania został przygotowany w listopadzie 2000, kiedy nie były znane wyniki przedsiębiorstw za rok 2000), przekroczyły kwotę 100 milionów PLN. Pytani respondenci zagrożenia związane z wdrożeniem systemu CRM najczęściej wymieniali:

• Problemy ludzkie (trudność w zdefiniowaniu potrzeb, opór ludzki, konieczność szkoleń, problem komunikacji wdrożeniowiec - użytkownik, konieczność zmiany sposobu myślenia o kliencie, opór przed zmianą, konieczność przejścia ze starych systemów na nowe),
• Problemy techniczne (sieć, łączność, platforma sprzętowo-bazodanowa),
• Integracja z istniejącymi systemami i bazami danych (import danych, spójność informacji z istniejącymi systemami, zaśmiecenie danych),
• Bezpieczeństwo danych (ochrona informacji, ustawa o ochronie danych osobowych),
• Finansowe (zbyt wysokie koszty wdrożenia, problem relacji nakładów do zysków i obawa, że poniesione nakłady mogą nie przynieść określonych zysków, obawa o przekroczenie budżetu wdrożenia),
• Organizacyjne (konieczność przebudowy procesów biznesowych).

Wnioski

• Po pierwsze nie każdej firmie potrzebny jest CRM.
• Po drugie nie dla każdej firmy budowanie programów lojalnościowych i relacji z klientami będzie opłacalne.
• Po trzecie nie zawsze proponowane rozwiązania informatyczne uwzględniają rachunek kosztów i zysków jakie firma może odnieść z ich wdrożenia.
• Po czwarte wdrożenie CRM to trudny i skomplikowany proces wykraczający znacznie poza systemy informatyczne.

 Choć konkluzje te nie należą do optymistycznych, należy z całą odpowiedzialnością podkreślić, że dla wielu firm wdrożenie CRMu okazało się wielkim sukcesem znacznie zwiększającym ich obroty i zyski. Cóż ma więc począć zarząd polskiej firmy stojącej przed wyborem: kupić, nie kupić, a może zlecić na indywidualne zamówienie? Radzimy polskim firmom aby myślenie o CRMie zaczęły znacznie wcześniej niż na etapie rozmów z potencjalnymi dostawcami oprogramowania. Firma musi przeprowadzić rzetelną analizę przed-wdrożeniową. Analiza taka powinna obejmować:

• Analizę przygotowania firmy do wdrożenia CRM zawierającą:
  • Analizę głównej strategii firmy (czy w ogóle jest nam potrzebny CRM)
  • Analizę oferowanych linii produktowych i obsługiwanych rynków pod kątem filozofii CRM
  • Analizę modelu biznesu
  • Analizę dostosowania strategii firmy do filozofii CRM
  • Ocenę gotowości przedsiębiorstwa do rozpoczęcia wdrażania filozofii CRM
  • Wstępną ocena ryzyka i korzyści związanych z "wejściem w CRM"
  • Kolejny krok to podjęcie decyzji: Czy dalej warto iść w kierunku CRM? Jeżeli odpowiedź będzie twierdząca to można rozpocząć:
• Analizę stanu bieżącego, w skład której wchodzi zbadanie procesów:
  • Pozyskiwania informacji rynkowej
  • Komunikacji marketingowej (promocji)
  • Przed-sprzedażowych i sprzedaży
  • Dostawy i instalacji
  • Serwisu, pomocy technicznej i hot-line
  • Budowy programów lojalnościowych
  • Zbierania informacji na temat oferowanych produktów

Na podstawie analizy stanu faktycznego oraz koniecznych do przeprowadzenia zmian organizacyjnych będzie można zdefiniować potrzeby użytkowników systemu. Dopiero po tym kroku można myśleć o rozpoczęciu poszukiwania odpowiedniego rozwiązania.  

Autorzy poradnika:
Agata Stachowicz-Stanusch i  Maciej Stanusch