Opisując konkurujących ze sobą producentów mikroprocesorów, nie sposób nie odwołać się do biblijnych porównań. Różnica w potencjale obu amerykańskich firm jest ogromna. W 2006 r. przychody netto Intela sięgnęły 35,4 mld dol., zaś AMD - niewiele przekroczyły 5,6 mld dolarów. W dodatku AMD od Intela dzieli także spora odległość na liście największych wytwórców półprzewodników. Według danych przygotowanych przez firmę analityczną iSuppli Corporation, w 2006 r. Intel był pierwszy, AMD - dopiero ósmy, ustępując firmom z Korei, Japonii, USA, a nawet jednej z Europy. Nie zmienia to jednak faktu, że najważniejszym polem zmagań obu potentatów pozostaje rynek procesorów, a najistotniejszym konkurentem Intela jest AMD, koncern obecnie rządzony przez Hectora Ruiza, menedżera urodzonego w Meksyku i za młodu marzącego, by zostać mechanikiem samochodowym. Z planów tych niewiele wyszło, ale tego akurat 62-letni dziś Ruiz raczej nie żałuje. Ma przecież o wiele ciekawsze zajęcie. Na co dzień zmaga się z 57-letnim Paulem Otellinim, kierującym Intelem od roku 2005.

Obaj szefowie chipowych potentatów to wizjonerzy. Ruiz podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos w 2004 r. przedstawił swój plan nazwany "Inicjatywą 50x15". Zgodnie z nim do 2015 r. przynajmniej połowa światowej populacji ma mieć dostęp do komputerów i internetu. Oczywiście, będzie to możliwe jedynie wtedy, gdy drastycznie spadną zarówno ceny wyposażenia, jak i dostępu do globalnej sieci. Szef AMD chce, żeby tak się stało, dlatego zaoferował dla tego pomysłu wsparcie w sprzęcie. Czyli - obiecał tańsze mikroprocesory.

Otellini ma inne plany. Mniej myśli o modnym teraz ratowaniu świata i spektakularnym sponsoringu, więcej o biznesie oraz wyższych zyskach, co najpewniej cieszy inwestorów. Rozmyślając o lepszej kondycji firmy, także marzy o ułatwianiu ludziom życia. Chciałby, aby technologie Intela dostarczały nie tylko rozrywki, lecz i zapewniały bezpieczeństwo. Jak? Oczywiście dzięki chipom: pozwalającym odtwarzać muzykę, wyświetlać filmy, łączyć się z siecią, ale też przeprowadzać badania lekarskie i wysyłać je do centrum medycznego. Ta ostatnia inicjatywa stanowi ukłon w stronę starszych ludzi, których w USA z każdym rokiem przybywa. Przy okazji - to mocne wejście na niezwykle lukratywny rynek.

Poszukiwanie nowych nisz to dziś zagadnienie kluczowe dla obu producentów w obliczu kurczącego się tradycyjnego rynku "biurkowych" pecetów. A właśnie od konkurencji na tym polu rozpoczęła się rywalizacja AMD z Intelem. Mimo wysiłków Intela, jego rywal wypracował silną pozycję na rynku procesorów. Układy stanowiące "serce" komputera pozostawały najważniejszym produktem obu firm przez wiele lat, a swą pozycję w tej dziedzinie raz umacniała jedna, innym razem - druga. Zawsze jednak Intel - jako potentat w świecie półprzewodników - miał zdecydowaną przewagę. AMD potrafiło jednak skutecznie podgryzać rywala.

Najlepszy okres dla AMD to przełom lat 2006/2007, gdy firma zbliżała się do 26-proc. udziału w światowym rynku procesorów - przede wszystkim dzięki tanim i nowoczesnym chipom serii Athlon 64 i Opteron, dostępnym w przeróżnych wersjach, zwykle lepszych pod względem ceny i wydajności niż ich odpowiedniki z Intela.

Wkrótce potem szala zaczęła się przechylać na stronę Intela. Głównie za sprawą nowych fabryk, wykorzystujących najnowocześniejsze technologie, które AMD będzie miało do dyspozycji dopiero w drugiej połowie roku 2007. Intel, jako bogatsza firma, ma większe możliwości inwestycyjne...

Zdaniem ekspertów, nowe linie produkcyjne i szybsze oraz bardziej energooszczędne procesory serii Core 2 Duo sprawią, że Intel szybko odrobi straty na rynku komputerów osobistych oraz przenośnych. Świadczą o tym wyniki: w pierwszym kwartale 2007 r. udział Intela w sprzedaży procesorów, według danych firmy Mercury Research, wyniósł 80,5 proc. (w poprzednim kwartale - 74,4 proc.), podczas gdy AMD zdołało utrzymać tylko 18,7 proc. rynku. A to oznacza katastrofalną porażkę. Szczególnie gdy zestawić te dane z rekordowym dla AMD czwartym kwartałem 2006 r., kiedy do firmy tej należało 25,7 proc. rynku procesorów. Jej prezes, Hector Ruiz, gdy z ponurą miną ogłaszał wyniki tak niekorzystne dla kierowanej przez niego spółki, najpewniej myślał już jednak o tym, jak odzyskać stracone po latach wzrostu udziały rynkowe.

Najlepiej jest brać przykład z rywala. Intel - dzięki pomysłom Paula Otelliniego, pierwszego nieinżyniera na czele koncernu - w końcu podniósł się z zapaści. Kiedy Otellini został szefem koncernu w 2005 r., wiedział, że AMD ma nowocześniejsze procesory dla serwerów i komputerów osobistych. Nie dość, że szybsze, ale i bardziej energooszczędne, co AMD skwapliwie ogłaszało w licznych reklamach. Przecież pobór prądu w wielkich farmach serwerowych to kluczowy problem i rzeczywiście ogromny koszt.

W kłopocie byli nawet odwieczni partnerzy Intela: Microsoft i Dell. Znajdowali się pod presją, by bardziej konstruktywnie zainteresować się ofertą AMD. Otellini wiedział, że potrzebne są zmiany. I to bardzo szybkie. Pierwszą i najważniejszą była - co wzbudziło kontrowersje wśród pracowników - nowa kultura korporacyjna. Zamiast "inżynierskiej" - "rynkowa". CEO Intela twardo obstawał przy tym, że nie ma sensu tworzenie coraz szybszych procesorów, traktując to zajęcie jako sztukę dla sztuki. Prosta sprawa: produkt musi być przydatny.

Tymczasem gdy Intelem kierowali Andrew Grove i Craig R. Barrett - poprzedni prezesi - koncentrowano się jedynie na pecetach, a inżynierowie mieli status niemal gwiazdorski. Pod rządami Paula Otelliniego to się zmienia. Nie wszystkim się podoba, że teraz większą wagę przywiązuje się do marketingu, a firma zatrudnia nawet etnografów, którzy sprawdzają, w jaki sposób ludzie w różnych krajach korzystają z najnowszych technologii. Najważniejsze są oczywiście rynki wschodzące, czyli Chiny i Indie. To tam Intel widzi ogromne możliwości rozwoju.

Są także i inne zadania: zbliżyć się do ludzi i lepiej wpasować w ich potrzeby. Ma temu sprzyjać gigantyczna, przeprowadzona w 2006 r. restrukturyzacja: niemal 100 tys. pracowników koncernu zmieniło swoje zajęcie, znajdując zatrudnienie w zupełnie nowych działach, zajmujących się opracowywaniem nowych produktów związanych z mobilnością, ochroną zdrowia i domową rozrywką. W ich ramach powołano grupy pracujące nad nowymi technologiami. Zespoły te, zależnie od potrzeb, składają się z inżynierów projektujących układy, programistów, specjalistów od marketingu i analityków rynku. Dobiera się także ekspertów, choćby wspominanych już etnografów czy lekarzy pomagających w tworzeniu technologii sprzyjających opiece medycznej.

A rezultaty? W 2006 r. Intel wypuścił na rynek więcej produktów niż kiedykolwiek w poprzednich latach. Wszystko po to, aby zniwelować niekorzystny wpływ szybko kurczącego się rynku PC, a skorzystać na modzie na elektroniczną rozrywkę, mobilne technologie i nowoczesną ochronę zdrowia. Do sukcesów Otelliniego trzeba też zaliczyć współpracę z Apple. To on doprowadził do umieszczenia w nowych "jabłuszkach" procesorów Intel Core 2.

Czy Intelowi uda się zdobyć znaczące udziały w zupełnie nowych, nieznanych dla niego rynkach? Szef AMD, Hector Ruiz, pozostaje sceptyczny. Jego zdaniem, klienci muszą mieć rzeczywisty wybór i bynajmniej nie oczekują kompletnych rozwiązań od tylko jednej firmy, która wytwarza niemal wszystko. Ruiz woli się skupiać na tym, co kierowana przez niego spółka umie najlepiej, czyli na produkcji procesorów oraz - w ostatnim czasie - multimediów. Aby wejść na rynek chipów graficznych, zdecydował o zakupie firmy ATI, dzięki czemu teraz może rywalizować z Intelem także na tym polu.

Na razie AMD, po niemal trzech latach sukcesów, pozostaje w defensywie i wciąż traci pieniądze. Ruiz twierdzi jednak, że obecne inwestycje już wkrótce przyniosą korzyści. I kierowana przez niego firma ponownie zacznie odbierać Intelowi kolejne procenty. Tylko czy Otellini na to pozwoli?

Jarosław Horodecki