Przedstawione w pierwszej części artykułu negatywne doświadczenia niektórych firm mogłyby zniechęcać menedżerów do podejmowania prób lepszego wykorzystania wiedzy pracowników. Tymczasem, jak pokazują przykłady rosnącej liczby organizacji (m.in. BT, ChevronTexaco czy BristolMyers - Squibb), programy tego typu mogą być niezwykle skuteczne, jeśli tylko przy ich tworzeniu uda się uniknąć błędów:

1. Zamiast całorocznych konkursów należy organizować krótkie (2-3 tygodnie), jasno sprecyzowane kampanie, nakierowane na rozwiązanie konkretnego problemu lub wykorzystanie szansy. Praktyka pokazuje, że i tak pomysły zgłaszane są w ostatnich dniach trwania każdego konkursu. Sponsor kampanii powinien jasno przedstawić kontekst i kryteria wyboru najlepszych pomysłów. Dodatkowe informacje, jak np. ograniczenia budżetowe czy perspektywa oczekiwanych korzyści ułatwiają pracownikom tworzenie rozwiązań wartościowych z punktu widzenia oceniających. Organizacja takich kampanii przyczynia się również do lepszej komunikacji priorytetów strategicznych firm.

2. Zamiast powoływania stałego komitetu innowacyjnego, obarczanego oceną wszystkich napływających pomysłów, warto dobierać grupy ekspertów do każdej kampanii. Doświadczenie uczy nas, że zabieganych ekspertów trudno jest zmotywować do stałego wysiłku. Jeśli zaangażowanie wymagane jest tylko raz na jakiś czas, łatwiej wyegzekwować szybką i rzetelną ocenę pomysłów, zwłaszcza że ukierunkowane kampanie prowadzą do generowania mniejszej liczby zgłoszeń, za to wyższej jakości.

3. Zamiast oferować pomysłodawcom wysokie nagrody pieniężne, warto stworzyć mechanizmy promowania innowatorów, dawać im szansę udziału w realizacji pomysłu i rozwoju własnej kariery. Jak pokazały badania Katedry Teorii Zarządzania SGH na grupie ponad 1200 pracowników polskich firm, okazywanie uznania jest najważniejszym, a jednocześnie najsłabiej wykorzystywanym motywatorem 2. Warto spojrzeć na kampanie zbierania pomysłów jak na narzędzia usprawniające komunikację w firmie i wspierające rozwój pracowników. Trzeba więc odpowiednią uwagę poświęcać przekazywaniu pomysłodawcom informacji zwrotnej o przyczynach odrzucenia pomysłów. Taka inwestycja z pewnością będzie prowadzić do podnoszenia jakości pomysłów w przyszłości.

4. Zamiast wynagradzać tylko pomysłodawców, należy zachęcać ich do angażowania dodatkowych osób i wspólnego doskonalenia zbieranych sugestii. Zwłaszcza w większych firmach można łatwo znaleźć osoby, które albo próbowały już podejmować podobne działania, albo nawet z sukcesem je wdrożyły - w innym regionie lub innej firmie. Ich doświadczenie może pozwolić na uniknięcie niepotrzebnych błędów albo znacznie ułatwić budowanie poparcia dla nowych pomysłów. By zachęcać każdego do komentowania i doskonalenia pomysłów innych osób, w niektórych firmach wprowadzono systemy punktowe, wzorowane na znanych powszechnie programach lojalnościowych. Punkty gromadzone za zgłaszane pomysły, komentarze i oceny można następnie zamieniać na szkolenia czy książki, stanowiące kolejną inwestycję w wiedzę pracowników.

Forum pomysłów w British Telecom

Brytyjski operator telekomunikacyjny do usprawnienia zarządzania pomysłami w organizacji utworzył specjalną komórkę - BT Ideas. Celem działalności tej jednostki jest lepsze wykorzystanie potencjału firmy przez zbieranie sugestii pracowniczych i zapewnianie im efektywnej, rzetelnej oceny. Stworzony przez firmę intranetowy portal umożliwia pracownikom zgłaszanie własnych pomysłów lub udział w kampaniach ogłaszanych przez menedżerów. Wszystkie zgłoszenia są gromadzone i publikowane łącznie z ich oceną i komentarzem ekspertów.

Badania organizatorów forum pokazują, że aż 80% pomysłodawców jest zadowolonych ze sposobu, w jaki zbierane i oceniane są pomysły. Korzyści wynikające z wdrożenia zebranych w 2002 roku pomysłów firma szacuje na 300 mln funtów. Zdaniem dyrektora BT Ideas, Steve"a Lakina, najważniejsze czynniki sukcesu takich programów to:

- profesjonalne zarządzanie i poniesienie koniecznych inwestycji;

- odpowiednie zaprojektowanie procesu zbierania, oceny i wdrażania pomysłów, i skuteczne wsparcie go narzędziami informatycznymi;

- zapewnienie pomysłodawcy informacji zwrotnej;

- podawanie pomysłów i ich ocen do publicznej wiadomości; pracowników; motywowanie pomysłodawców - dla większości z nich od nagród ważniejsze jest uznanie i możliwość realizacji pomysłów.

Podsumowanie

Omówione w tym artykule kampanie zbierania pomysłów nie są jedynym sposobem na lepsze wykorzystywanie wiedzy pracowników. Doświadczenie pokazuje jednak, że największe sukcesy odnoszą inicjatywy wspierające specjalistów w ich codziennej pracy i niewymagające dodatkowego wysiłku - zwłaszcza związanego z przygotowaniem dokumentów. W firmie Siemens, spośród wielu inicjatyw w obszarze zarządzania wiedzą, najskuteczniejsza okazała się aplikacja Urgent Request zbierająca pilne zapytania od osób poszukujących rozwiązań palących problemów.

Pracownik, słyszący że kolega w jest w sytuacji, w której mógłby skorzystać z jego pomocy, chętniej podzieli się doświadczeniami niż osoba, którą poprosimy o stworzenie dokumentu spisującego wszystkie najważniejsze wnioski z projektu dla potrzeb potencjalnego użytkownika korporacyjnego archiwum. Podobnie jak w przypadku zbierania pomysłów, kluczowa jest tu świadomość, że dodatkowy wysiłek nie pójdzie na marne.

Badania praktyki zarządzania wiedzą w firmach wciąż pokazują, że główną barierą w dzieleniu się wiedzą jest brak czasu. Należy się pogodzić z tym faktem - osoby najbardziej kompetentne (czyli te, które mają się czym dzielić) zawsze będą w organizacji rozchwytywane. Można jednak stworzyć mechanizmy, które ułatwią im udostępnianie własnej ekspertyzy bez zbędnego wysiłku. I - co chyba najważniejsze - doceniać osoby, które godzą się wspierać innych, by podnieść efektywność działania firmy. Bez ich zaangażowania nic się w organizacji nie zmieni.

Tomasz Rudolf