Brylować w swoim segmencie

Już za dwa lata nad okolicą niemieckiego Leverkusen będzie górował 122-metrowy wieżowiec z podświetlonym logo Bayera. W 2001 roku firma przeniosła się do nowej siedziby ze szkła i stali, zaprojektowanej przez amerykańskiego architekta Helmeta Jahna. Na starym obiekcie powstanie największa tzw. cyfrowa fasada medialna. Specjalne panele pokryte ekranem typu LED umożliwią kolorową wizualizację bayerowskiego krzyża, również opakowań produktów, grafiki, animacji artystycznych, wideo.

Zniknąć ma za to stary ogromny neon (kiedy go instalowano w 1958 roku, trafił do Księgi Rekordów Guinnessa) - zwany przez mieszkańców "słońcem Leverkusen". Wymiana starego symbolu spowodowała skrajne odczucia lokalnej społeczności. - Leverkusen bez krzyża to jak futbol bez piłki i nowoczesna konstrukcja tego nie zastąpi - mówią mieszkańcy miasta przywiązani do "swojego" koncernu. Tym bardziej że firma zdecydowała się ostatnio na rozbudowę Bayareny - stadionu miejscowej drużyny piłkarskiej.

Ale dla zarządu nowoczesna multimedialna elewacja siedziby koncernu może być zwieńczeniem głębokich zmian zachodzących w ostatnich latach wewnątrz firmy i nowej jakości, od której nie ma odwrotu. Bayer kojarzony przez lata głównie ze swoim najsłynniejszym produktem, aspiryną, to dzisiaj już zupełnie inny gracz na rynku.

Inwestorzy nie lubią ryzyka

Niedługo zakończy się proces integracji z firmą Schering, którą Bayer kupił w ub.r. za 17mld euro. Dwa lata wcześniej niemiecki koncern przejął dział leków bez recepty Roche. W ten sposób wzmocnił nadwerężoną pozycję segmentu ochrony zdrowia (Bayer Health Care). Zakup Scheringa sprowokował koncern do reorganizacji struktury i zamknięcia części oddziałów badawczych (pozostają dwa w Niemczech i jeden w USA).

Nowa struktura umożliwia koncentrację, elastyczność i szybkość, a co za tym idzie, obniżenie kosztów działania, maksymalizację wydajności i efektywności, a przede wszystkim oszczędności, szacowane na 210mln dolarów rocznie. Dzięki temu segment leków może dorównać dwóm pozostałym filarom całej grupy: tworzyw sztucznych (Bayer Material Science) i środków chemicznych dla rolnictwa (Bayer Crop Science), już wcześniej wzmocniony przez zakup segmentu środków ochrony roślin od Aventis. Z tego tortu "odkrojono" dział diagnostyki, który został sprzedany firmie Siemens.

- Takie solidne fundamenty gwarantują bezpieczeństwo firmy - mówi Yves Furet, szef Bayer Schering Pharma (BSP) wPolsce. - Jeżeli jeden rok jest gorszy dla któregoś z segmentów, jest dobry dla pozostałych. Zmiany zapoczątkował krach jednego z przedsięwzięć działu farmacji. Zgubna okazała się strategia polegania na jednym produkcie. Do pewnego czasu krociowe zyski przynosił firmie lek stosowany u chorych z wysokim poziomem cholesterolu Baycol (poza USA zarejestrowany jako Lipobay)

- klasyczny przykład "hitu" (blockbuster) - leku przynoszącego przynajmniej 1mld dolarów. Jednak po odnotowaniu skutków ubocznych w interakcji z innymi lekami, lek został wycofany z rynku w2001 roku, co pociągnęło za sobą wielomilionowe straty i spadek wartości firmy. Prezes koncernu, Werner Wenning, przyjął radykalne rozwiązania. Firma stroni od opierania się na produktach masowych i hitach. - Strategia hitów może być niebezpieczna - przyznaje dyrektor Furet.

- Pracownicy nie chcą, by ich firma upadła, bo wtedy stracą pracę. Tego ryzyka nie lubią też inwestorzy. Wolą, kiedy kurs firmy jest wysoki i idzie powoli, ale zawsze w górę. Nie oznacza to, że Bayer w swoim portfolio nie ma lub wkrótce nie będzie mieć leków, które przekroczą magiczny 1mld dolarów. Furet wskazuje na leki stosowane w antykoncepcji doustnej (już teraz połowa struktury sprzedaży BSP przypada na leki dla kobiet), leczeniu stwardnienia rozsianego czy hemofilii.

Nichebusters

Nową jakością w firmie było przejście z pozycji kolosa, poświęcającego uwagę na promowanie w skali globalnej kilku produktów, do prężnie działającej firmy koncentrującej się na wytwarzaniu zindywidualizowanych leków, sytuowanej w środkowym segmencie rynku. Nową pozycję udało się też skutecznie obronić na rynku, który zaczął stawać się coraz bardziej agresywny. Ostatnio nie tylko Bayer kupił innego producenta, podobne przejęcia stały się udziałem firm UCB i Schwarz Pharma, Nycomed i Altana, Merck i Serono.

Problemy z odkrywaniem nowych leków i słaby zasób leków w ostatniej fazie badań, kosztowne oraz długotrwałe badania, konieczność szukania oszczędności, rozbudzone oczekiwania pacjentów spowodowały trend przejmowania firm razem z ich produktami - zarówno znajdującymi się już w sprzedaży, jak i dopiero w fazie badań. Z niegdyś stworzonego przez GSK modelu centers of excellence for drug discovery, mamy do czynienia z przeniesieniem akcentu na "drug aquisition". Zresztą prezes Bayera na Europę Środkowo-Wschodnią, Burghardt Bruhn, zapowiedział, że jak firma "przełknie" to połączenie z Scheringiem, zacznie się rozglądać za nowym partnerem do przejęcia.

Bayer przebił ofertę Merck'a w zakupie Scheringa, przejmując razem z firmą jej produkty, szczególnie wzmacniając swój portfel o leki stosowane w antykoncepcji doustnej i w terapiach onkologicznych. Koncern trafnie oparł się też na wysokospecjalistycznych lekach celujących w konkretne schorzenie i produktach niszowych, chociaż to słowo w farmacji zmieniło nieco swoje znaczenie. - W momencie, kiedy Bayer dziesięć lat temu wchodził z jakimś produktem niszowym, to rynek na ten lek prawie nie istniał.

Po dekadzie, np. mały rynek leków na stwardnienie rozsiane, urósł w tym czasie tak potężnie, że dzisiaj jest szacowany na 4mld dolarów - wyjaśnia Furet, dodając, że lepszym określeniem na taką działalność jest specjalizacja i medycyna zindywidualizowana. - Dzięki tej strategii, startując z pozycji małego gracza w wybranych specjalizacjach, zdołaliśmy "urosnąć" bardziej niż konkurencja. Dowód? Bardzo dobre wyniki finansowe i optymistyczne prognozy na przyszłość. Przychody za ten rok mają być o6% wyższe niż w roku poprzednim.

Jasny cel

Niemiecki koncern skoncentrował się w dziedzinie R&D (badania i rozwój) na czterech rodzajach chorób: kardiologia, onkologia, zdrowie kobiety i diagnostyka (oparta na genetyce). Winnych dziedzinach (stwardnienie rozsiane, choroba Parkinsona, hematologia) firma prowadzi działalność rozwojową we współpracy z firmami biotechnologicznymi. Strategia daje firmie 10. pozycję w Polsce, z2,5% udziałem w rynku leków.

Chociaż, jak przyznaje Furet, celem jest nie tylko największy udział w rynku, ale bycie "liderem opinii". Celowe jest też porównywanie się z firmami działającymi na podobnym poziomie. - Chcemy porównywać się z firmami, które nastawione są na specjalistyczne rynki terapeutyczne i idące w kierunku zindywidualizowanych terapii. Co prawda, duże koncerny też widzą dobre strony tej strategii i zauważają, że na początku XXI wieku najlepszy jest kierunek specjalizacji, bo on pozwala najszybciej wzrastać.

Ale jednocześnie takie koncerny, jak Novartis, Pfizer, GSK - pięć razy większe niż Bayer - nadal potrzebują hitów, by urosnąć - wyjaśnia Yves Furet. - Dlatego my porównujemy się raczej z takimi firmami, jak Johnson&Johnson, Roche, Amgen, typowymi graczami na rynku terapii specjalistycznych. W tym rankingu naszym celem jest bycie numerem jeden.

Luiza Jakubiak
Rynek Zdrowia, nr 12/29 - grudzień 2007