Wewnętrzne projekty organizacji oraz zakupione usługi firm doradczych i szkoleniowych koncentrują się często albo na rozwoju umiejętności menedżerów i pracowników, czyli są odpowiedzią na pytania, jak realizować dane zadania? jak pracować? jak osiągać cele? albo na wdrożeniu systemów wspomagających zarządzanie. Nasze kilkunastoletnie doświadczenia w pracy z kadrą menedżerską wskazuje na silną potrzebę bardziej kompleksowego podejścia do poprawy efektywności zarządzania, podejścia szerszego niż wyłącznie doskonalenie umiejętności menedżerów.

Skupienie się tylko na doskonaleniu umiejętności menedżerskich powoduje, że często omijany jest poziom solidnego rzemiosła - realizowania funkcji przełożonego, natomiast przeskakuje się od razu na poziom mistrzowski - najbardziej efektywnego realizowania funkcji menedżerskiej. Skupienie się jedynie na wdrożeniu systemów wspomagających zarządzanie powoduje niebezpieczeństwo zamrożenia nieefektywnej struktury organizacyjnej oraz nie zawsze efektywnie funkcjonujących procesów. Doskonalenie systemu zarządzania należy oprzeć na trzech filarach (patrz grafika): Total Service Management, czyli analizie i optymalizacji procesów, standaryzacji pracy menedżera oraz doskonaleniu ich umiejętności.

Analiza i optymalizacja procesów

Przed standaryzacją pracy menedżera, przyjrzyjmy się, jak jego praca wpływa na tworzenie wartości dla klienta - w jakich procesach uczestniczy? czy są one optymalne? Określenie tego, czym powinien, a czym nie powinien zajmować się menedżer wymaga w pierwszej kolejności zdefiniowania procesu czy też procesów, w których obecnie funkcjonuje. Tylko precyzyjna identyfikacja stanu obecnego pozwala na optymalizację i zaprojektowanie stanu docelowego. W tym filarze działania rozpoczynają się od przeprowadzenia kampanii 5S (selekcja, systematyka, sprzątania, standaryzacja, samodoskonalenia), co skutkuje identyfikacją marnotrawstwa na stanowisku pracy i wprowadzeniem porządku.

Kolejne kroki to opracowanie Value Stream Maps (map strumienia wartości w procesie) - stanu obecnego i docelowego oraz opracowanie planu działań umożliwiających wdrożenie procesu docelowego. Wszystkie powyższe działania powinny być realizowane wspólnie z osobami bezpośrednio zaangażowanymi w optymalizowane procesy. Filar ten jest realizowany w oparciu o metodologię KAIZEN Institute. Jej efektem jest optymalizacja procesów, w których uczestniczy menedżer.

Wszystkie te działania mają na celu wzrost efektywności systemu zarządzania poprzez spojrzenie na dynamiczne procesy, w których uczestniczą menedżerowie. Pozwala to, przed podjęciem standaryzacji pracy menedżerów, na przegląd treści ich pracy oraz sposobów jej realizacji przez pryzmat wartości tworzonej dla klienta. Dzięki takiemu podejściu standaryzacja pracy menedżera obejmie kluczowe, zoptymalizowane procesy, w których on uczestniczy.

Standaryzacja pracy

Menedżerowie z reguły cierpią na nadmiar zadań i brak czasu. Jednak nasze obserwacje i doświadczenia pokazują, że nie zawsze zajmują się rzeczami właściwymi. Pod natłokiem bieżących spraw gubią się priorytety, gubią się istotne elementy pracy menedżerskiej, zwłaszcza te, które nie są sprawami pilnymi, ale silnie wpływają na realizację podstawowych funkcji kierowniczych. Równocześnie, zwłaszcza w dużych organizacjach, system zarządzania (nawet w tym samym obszarze, np. sprzedaży) bywa niespójny, a menedżerowie realizują swoje zadania w bardzo różny sposób.



Grafika: Cykliczne czynności menedżera (przykłady)

Standaryzacja pracy pozwala na zdefiniowanie szeregu aktywności, które powinien on podejmować z określoną częstotliwością. Jeśli podstawą do tego są zoptymalizowane procesy, unikamy niebezpieczeństwa związanego z utrwalaniem nieefektywnych rozwiązań. Efektem pracy jest docelowy system zarządzania, który jest wynikiem naszej wspólnej pracy z klientem - zestaw działań podejmowanych przez menedżera cyklicznie: codziennie, co tydzień, co miesiąc, co kwartał, itd. (patrz grafika). Każde z wymienionych działań (rutyn) powinno mieć zdefiniowane:

• Źródło i rodzaj danych, które powinien przed podjęciem działania przeanalizować - wyniki sprzedaży poszczególnych pracowników, rodzaje i częstość reklamacji, powody realizowania bądź niezrealizowania celu miesięcznego itp.
• Struktura działania - np. agenda spotkania.
• Rodzaj informacji, która powinna być efektem działania - np. wzór raportu dla przełożonego.
• Istotnie powiązania z innymi działaniami. Aby system ten był organizmem żywym, konieczne jest jednak przygotowanie mechanizmów utrzymania oraz jego ciągłego doskonalenia. Jakie korzyści może odnieść organizacja oraz menedżerowie ze standaryzacji?
• Określony jest rytm pracy menedżera - realizacja wspólnie zdefiniowanych rutyn przyczynia się do efektywnej realizacji celów menedżera i funkcji kierowniczych.
• Zdefiniowane standardy włączają pracowników w określony system zarządzania i mobilizują do podejmowania systematycznych działań.
• Menedżerowie otrzymują konkretne, zdefiniowane i opisane standardy, które pomagają im we właściwym im stosowaniu.
• Organizacja, w której kilku, a nawet kilkudziesięciu menedżerów zarządza podobnymi obszarami, ma możliwość wdrożenia jednolitych standardów.
• Zdefiniowane standardy ułatwiają realizację programów adaptacji nowych menedżerów.
• Standaryzacja pracy menedżerów umożliwia doskonalenie systemu zarządzania poprzez monitorowanie odchyleń i niesprawności; pozwala również w sposób ukierunkowany wprowadzać korekty wynikające z potrzeb rozwojowych organizacji oraz zmian w otoczeniu.

Doskonalenie umiejętności menedżerów

Dopiero kiedy menedżer funkcjonuje zgodnie z zaplanowanym rytmem działań - oczywiście uzupełnionym o obsługę sytuacji nieprzewidzianych - i realizuje to, co powinien realizować, możemy przejść do etapu analizy, jak on to robi. Podejmowane działania na tym etapie służą rozwojowi kompetencji menedżerów umożliwiających im efektywne pełnienie swoich funkcji. Odpowiadają na pytanie, jak skutecznie i efektywnie realizować standardy pracy i wykorzystywać narzędzia kierownicze? Tak więc przedmiotem treningu są wypracowane standardy oraz uniwersalne narzędzia kierownicze.



Narzędzia to zespół działań, które odpowiadają na pytanie JAK? Są to schematy postępowań, procedury działania, obowiązujące w organizacji standardy pracy, formularze, które należy wykorzystać, kolejność, którą należy zachować, listy kontrolne. Na skuteczność rozwoju kompetencji menedżerów decydujący wpływ mają dwa zasadnicze czynniki: jakość i adekwatność realizowanych szkoleń, poziom zaangażowania w ten proces bezpośrednich przełożonych uczestników.

Maria Korczyńska
dyrektor ds. rozwoju PROFES

Artur Olszewski
członek zarządu PROFES

Doradztwo z dotacji

W okresie 2008-2013 Program Operacyjny Kapitał Ludzki przewiduje finansowanie doradztwa, co umożliwia ubieganie się o dofinansowanie projektów, których celem jest optymalizacja procesów, standaryzacja pracy menedżerów i poszczególnych grup pracowników, np. handlowców oraz podjęcie działań wzmacniających efektywność szkoleń, jak np. coachingu czy szkoleń w miejscu pracy.