Przywództwo i koordynowanie to dwie strony tej samej monety zwanej kierowaniem. Nie warto w tym miejscu wchodzić w spór co do tożsamości lub różnic między kierowaniem a zarządzaniem. Dla jednych bowiem są to pojęcia tożsame, zaś inni rezerwują pojęcie kierowania dla relacji społecznych, podczas gdy zarządzanie obejmować ma także administrowanie zasobami materialnymi. Nie ma natomiast zgody na dzielenie kierowników na takich, którzy wprowadzają zmiany, i takich, którzy uparcie bronią stabilizacji, a w szczególności nie ma zgody na to, by kierownikami nazywać tylko tych drugich.

Kierowników można natomiast podzielić na przywódców i koordynatorów, przy czym w żadnym wypadku nie jest to podział wartościujący. Podstawą tego podziału jest to, czy kierownik (można go również nazywać przełożonym lub zwierzchnikiem) zaspokaja podwładnym ich potrzeby pewności, bezpieczeństwa i identyfikacji, czy też nie musi tego robić. Jeśli nie musi, to jest koordynatorem. W zależności od tego, czy podwładni poczucie pewności, bezpieczeństwa i identyfikacji czerpią z cech porządku organizacyjnego, w którym się znajdują, czy z cech własnej osobowości, kierownik jest koordynatorem autokratycznym lub demokratycznym.

Kierowników można natomiast podzielić na przywódców i koordynatorów, przy czym w żadnym wypadku nie jest to podział wartościujący. Podstawą tego podziału jest to, czy kierownik (można go również nazywać przełożonym lub zwierzchnikiem) zaspokaja podwładnym ich potrzeby pewności, bezpieczeństwa i identyfikacji, czy też nie musi tego robić.

Jeśli nie musi tego robić, to jest koordynatorem, a jego obowiązki noszą nazwę koordynowania. W zależności od tego, czy podwładni poczucie pewności, bezpieczeństwa i identyfikacji czerpią z cech porządku organizacyjnego, w którym się znajdują, czy z cech własnej osobowości, kierownik jest koordynatorem autokratycznym lub demokratycznym.

Z kolei przywódca to kierownik, która zaspokaja podwładnym ich potrzeby pewności, bezpieczeństwa i identyfikacji. Ze względu na długofalowy cel przyświecający przywódcy w jego relacjach z podwładnymi można wyróżnić bowiem dwa typy przywództwa. W pierwszym typie, przywódca może starać się utrwalić swoją nadrzędną pozycję i wpływ na zachowanie podwładnych, wykorzystując ich potrzeby, własne cechy oraz zafascynowanie nimi ludzi gotowych mu się podporządkować. Mówimy wtedy o przywództwie emocjonalnym. W drugim typie przywództwa, może on oddziaływać na podwładnych, aby stawali się oni coraz bardziej samodzielni w swoich zachowaniach i od niego niezależni w zaspokajaniu potrzeb pewności, bezpieczeństwa i identyfikacji. Postępując w ten sposób, przywódca świadomie ogranicza własne przywództwo, które po jakimś czasie przekształca się w koordynację demokratyczną. Mówimy wtedy o przywództwie racjonalnym.

Na tym stopniu podziału typów kierowania (dwa typy koordynowania i dwa typy przywództwa) trudno już powstrzymać się od ocen wartościujących. Chociaż bowiem można zgodzić się, że są warunki uzasadniające każdy z tych typów w perspektywie krótkoterminowej, to jednak w dłuższym okresie nie ulega wątpliwości, że należy dążyć do koordynacji demokratycznej. Należy to robić, jeśli nawet nie z powodu wymagań otoczenia organizacji, to w każdym razie ze względu na humanistyczny imperatyw rozwoju, którego podstawowym wymiarem jest społeczna dojrzałość i związana z tym samodzielność człowieka.

Każdy z czterech wymienionych powyżej typów kierowania (koordynowanie autokratyczne i demokratyczne, przywództwo racjonalne i emocjonalne) wiąże się ze specyficznym rodzajem wpływu kierownika na podwładnych. Można więc mówić o uwodzeniu, sterowaniu i inspirowaniu.

Uwodzenie mieści się w ramach przywództwa emocjonalnego. Polega ono na umiejętności imponowania podwładnym, stwarzania wrażenia o nieograniczonych możliwościach przywódcy, bogactwie jego wiedzy i umiejętności oraz wyjątkowym formacie osobowości. B.R. Kuc tak opisuje ten typ kierownika: przywódca uwodzicielski zachowuje się jak mag lub wróżbita. Niczym wyrocznia coś skrywa i zarazem obiecuje, zjednując sobie w ten sposób wiernych zwolenników. Powoduje u nich swoistą regresję psychiczną ułatwiającą mu dominowanie nad nimi i utrzymywanie ich w stanie nieustannego zachwytu. Tak rozumiane uwodzenie prowadzi do ubezwłasnowolnienia podwładnych, rezygnacji z jakichkolwiek prób samodzielnego rozwiązywania problemów, nie mówiąc już o próbach kwestionowania słuszności poleceń i poglądów przywódcy. Mamy w tym wypadku do czynienia z wysokim stopniem zależności osobistej podwładnego od przywódcy.

Sterowanie jest sposobem wywierania wpływu przez koordynatora autokratycznego. W przeciwieństwie do uwodzenia, sterowanie jest odpersonalizowane, suche i racjonalne. Podwładny ma się zachować zgodnie z otrzymanym poleceniem nie ze względu na osobę kierownika, ale ze względu na przyjęty w organizacji podział ról. Daleko posunięty podział pracy i wysoki stopień standaryzacji procedur wymagają, aby polecenia te były szczegółowe i jednoznaczne. Otrzymując takie polecenia i stosując się do nich, podwładny zachowuje się podobnie jak element wprawionego w ruch urządzenia technicznego. Sterowaniu towarzyszy wysoki stopień zależności formalnej podwładnego od kierownika, czyli takiej, która wynika z postanowień regulaminu organizacyjnego a nie z cech osobistych przełożonego.

Inspirowanie jako rodzaj wpływu kierownika na podwładnych występuje zarówno w koordynacji demokratycznej, jak i w przywództwie racjonalnym. Istotą inspirowania jest uświadamianie związku między określonym zachowaniem a możliwością zaspokajania potrzeb wyższego rzędu takich jak:

• potrzeba osiągnięć, związana z ambicją zawodową,
• potrzeba różnorodności w działaniu, wyrażająca się w niechęci do czynności rutynowych,
• potrzeba rozwoju, która wyraża się w dążeniu do wykorzystania i doskonalenia własnych kwalifikacji,
• potrzeba autonomii,
• potrzeba samorealizacji.

Należy w tym momencie zwrócić uwagę na istotne różnice w sposobie inspirowania między koordynacją demokratyczną a przywództwem racjonalnym. Inspirowanie w koordynacji demokratycznej ma raczej sytuacyjny niż osobisty charakter. Inspirująca jest przede wszystkim sytuacja, w której pracownik musi samodzielnie reagować na rozmaite zjawiska i rozwiązywać pojawiające się problemy. Koordynator inspiruje samym przekazem informacji, dbałością o intensywną komunikację między podwładnymi, demonstrowanym oczekiwaniem na przejawy inicjatywy i pomysły pracowników w koordynowanym przez niego zespole, charakterem formułowanych celów do osiągnięcia. Inspirowaniu w koordynacji demokratycznej towarzyszy wysoki stopień niezależności pracowników od kierownika, zarówno formalnej, jak i osobistej.

W przywództwie racjonalnym, zanim zamieni się ono w koordynację demokratyczną, kierownik odgrywa aktywną rolę motywującą i nie zdaje się wyłącznie na uwarunkowania sytuacyjne realizacji zadania. Wynika to z faktu, że przywódca racjonalny ma za zadanie uwolnić się z presji oczekiwań podwładnych, którzy z początku oferują mu posłuszeństwo, a nie własną przedsiębiorczość. Inspirowanie w tym przypadku polega na kontynuowaniu żmudnego procesu uczenia, w którym przywódca stawia podwładnych w nowych i trudnych sytuacjach, a jego pomoc w rozwiązywaniu problemów staje się coraz bardziej dyskretna i ograniczona. Inspirowaniu w przywództwie racjonalnym towarzyszy zatem umiarkowany, choć malejący, stopień zależności podwładnego od kierownika.

Artykuł powstał na podstawie książki Czesława Sikorskiego "Organizacje bez wodzów" (Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006). Jest to interesująco napisany przewodnik po nowoczesnych firmach, które funkcjonują w warunkach przejścia między przywództwem a samozarządzaniem. Wszelkie skróty i uzupełnienia w tekście za zgodą Wydawcy. Książkę znajdziesz w księgarni internetowej Becka www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki wyrażenie "bez wodzów".

Mariusz Ludwiński