- Rachunek mam od dawna, bo brałem udział w pierwszych prywatyzacjach. Trzymałem akcje ponad 10 lat, po czym sprzedałem w złym momencie - O "przekręcie", obawach przed komisją śledczą, pracy bez wynagrodzenia i tym, co łączy go z marines - opowiada pierwszy szef Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych, Wiesław Rozłucki.

...a honorowego Oskara za całokształt otrzymuje reżyser "Żądła". Domyśla się pan, co mam na myśli?

W.R. Oczywiście, to świetne nawiązanie do początków giełdy w dawnym budynku KC. W sali, gdzie świeżo polakierowana podłoga jeszcze się lepiła, trzeba było przygotować sesję. Wtedy nie mieliśmy nawet własnych komputerów, więc pożyczyliśmy je z Fundacji Centrum Prywatyzacji. Na sali tłumy, kamery - i to mimo że w ferworze przygotowań nie prowadzono działań PR. Gdy po sesji sala opustoszała, wspomniane komputery trzeba było oddać. Wówczas nasunęła mi się refleksja, że to wyglądało jak w filmie "Żądło", po angielsku "Sting", czyli "przekręt". Tam, w zaaranżowanym pomieszczeniu, organizowano fikcyjne zakłady na wyścigi konne, a na drugi dzień było pusto. U nas wyglądało to tak samo, tyle że tu obracano akcjami. Tak zresztą było przez kilka sesji, które wówczas odbywały się raz na tydzień.

Do tego zlecenia na karteczkach.

W.R. O, tak. Bardzo dobrze pamiętam tę sesję. Zresztą nawiązanie do wręczenia Oskara to nie tylko kwestia scenariusza filmu, ale także przebiegu sesji. Nim się zaczęła, byłem na zapleczu, gdzie wyliczano kursy dnia. W końcu miałem wyjść na salę, żeby je odczytać. Gdy otworzyłem drzwi i zobaczyłem te tłumy i kamery, to aż się cofnąłem. To było jak wejście na scenę aktora, na którego słowa wszyscy czekają.

Czuł pan powagę chwili?

W.R. Nawet coś więcej - ducha historii. To jest takie odczucie, że człowiek zdaje sobie sprawę, iż bierze udział w epokowym wydarzeniu. Tak to wtedy widziałem i tak odbieram ten moment do dzisiaj. Jakiś dreszcz, fluidy, które przenikają przez wszystkich obecnych, ponieważ zdają sobie sprawę, w czym uczestniczą - po raz pierwszy po 52 latach w sposób rynkowy została ustalona wartość akcji przedsiębiorstw.

Zdaniem obecnego prezesa Giełdy Papierów Wartościowych dyrektywa MiFID jest jednym z wyrazów nadopiekuńczości Unii Europejskiej. Dodaje ona sporo pracy po stronie instytucji finansowych, nie dając w zamian klientom realnych zysków. Obejrzyj wywiad z prezesem GPW, Ludwikiem Sobolewskim

Jak teraz oceniać to, co zbudowano?

W.R. Gdy patrzymy na nasz rynek - porównując go do innych, tzw. ościennych - to jest inna jakość. W Warszawie jest ponad 300 spółek, a w Budapeszcie, który zaczął niemal rok przed nami - 40. W Pradze, w wyniku kuponovki, było 1800 - jest 30. U nas już w roku 1994, czyli w trzecim roku istnienia, na parkiet weszło więcej firm prywatnych niż prywatyzowanych. To pokazuje, która metoda okazała się słuszna.

Co było receptą na sukces?

W.R. Oparcie się na sprawdzonych wzorcach: trzymanie wysokich standardów oraz profesjonalizm. I to wtedy, gdy mówiono, że jeszcze do tego nie dojrzeliśmy. Przyznam, że wówczas nawet ja sam tego nie byłem pewien, tylko w to wierzyłem. Dziś już jestem przekonany.

Poproszę o łyżkę dziegciu.

W.R. Wysoki stopień regulacji zawsze wzbudzał kontrowersje. Pewnie czasem był za duży, ale jest bardzo trudno znaleźć złoty środek. Ja zawsze narzekałem, że maklerzy stali się "maklomatami" - przez dziesięć lat nic nie mogli doradzić. Gdyby nie to, pewnie rynek trochę szybciej by się rozwijał. Z drugiej strony, z powodu jakichś nieuczciwych, byłoby więcej krytyki, że makler oszukał, a inwestor stracił. Mimo to bym zaryzykował i dał im więcej swobody. Inna sprawa to niepowodzenie klubów inwestorskich czy mała świadomość akcjonariatu pracowniczego. Z tym pierwszym się staraliśmy, ale w praktyce nic nie wyszło, z tym drugim - nawet nie próbowaliśmy.

No właśnie, warto było walczyć przez tyle lat na mostku kapitańskim?

W.R. Zdecydowanie tak. Mimo że myślałem dwa razy o odejściu. Pierwszy - po wprowadzeniu ustawy kominowej. Moje zarobki spadły o kilkadziesiąt procent z powodów, które nie wynikały z oceny mojej pracy. Boleśnie to przeżywałem - przez pierwsze kilka miesięcy odmówiłem, wraz z kolegami z zarządu, pobierania pensji.

Księgowość nie wysyłała przelewów?

W.R. Dokładnie. Wydałem takie polecenie - i już. Dopiero po kilku miesiącach daliśmy się przekonać, że i tak nikt o tym niemym proteście nie wie oraz że on nic nie da. Zresztą zbiegło się to z wprowadzeniem Warsetu. Był rok 2000, a realizacja projektu szła bardzo opornie. Gdybym wówczas zrezygnował, to pewnie by się załamał i wszyscy mówiliby, że to od początku nieudany pomysł, a prezes zrezygnował niby z uwagi na wynagrodzenie. Postanowiłem, że nie mogę takiego wspomnienia zostawić po sobie i w ostatnich miesiącach włączyłem się osobiście w codzienne zarządzanie projektem, który do dzisiaj funkcjonuje dobrze.

Pamiętam pańską wypowiedź, że kilka lat zdrowia pan na tym stracił.

W.R. Powiem więcej - tak już jest, że w każdym projekcie informatycznym w chwili uruchomienia są błędy. Oczywiście, nie może być tzw. błędów pierwszej klasy, lecz z tymi trzeciej to już da się coś zrobić. Warset w trakcie testów takich pomyłek miał sto kilkadziesiąt. One nigdy się nie ujawniły, choć mogły, ale do dziś nikt o nich nie słyszał.

I pan puścił tę machinę w ruch?

W.R. Zaufałem giełdowym informatykom i zapewnieniom dostawcy, że ten sam produkt działa na innych parkietach i nie szwankuje. Ale proszę sobie wyobrazić, że system by się popsuł na przykład przez ludzką omyłkę. Wszedłby prokurator i stwierdził: "Wiedział pan o tylu niedociągnięciach, a zgodził się na uruchomienie?". Ze względu na pozycję GPW nie wiem, czy nie powstałaby komisja śledcza. Z punktu widzenia menedżerskiego, byłem w sytuacji niezwykle trudnej. Miałem do wyboru strategię określaną grzecznie jako "chroń swoją skórę" albo - zaryzykować. Wybrałem to drugie i modliłem się, żeby się powiodło.

Po niepowodzeniu zarząd pewnie pożegnałby się z giełdą

W.R. Teraz już nie byłbym tak odważny. Wtedy nie wiedziałem, ile ryzykuję. Niestety, coraz częściej słyszę w mediach o działaniach menedżerów ograniczających się do unikania odpowiedzialności. Ja chciałem pokazać, że giełda jest to w stanie zrobić, a ja panuję nad sytuacją. Wyszedłem obronną ręką, a dodam, że to wcale nie było tak, jak się myśli, iż wszystkie decyzje zarządu zapadały jednogłośnie.

Złożył pan już pierwsze zlecenie? Jako szef giełdy unikał pan inwestowania.

W.R. Nie mam czasu, ale korci mnie. Rachunek mam jednak od dawna, bo brałem udział w pierwszych prywatyzacjach. Trzymałem akcje ponad 10 lat, po czym sprzedałem w złym momencie.

Kibicuje pan nowym władzom GPW?

W.R. Tak, ponieważ to zarząd profesjonalny, nie polityczny. Gdy mnie pytają, czemu jestem zwolennikiem prywatyzacji, mówię, żeby ten stan zachować. Giełda to zresztą wyjątek - nie wchodzi do tzw. łupów wyborczych. To zasługa tego, że wypracowaliśmy apolityczność i kult profesjonalizmu. Na tym zawsze mi zależało. To trwa i widzę, że firma jest w dobrych rękach. Ale jak długo pozostanie państwowa, będzie istniało ryzyko, że szefem zostanie polityk. Ponadto państwo jako akcjonariusz spowalnia podejmowanie decyzji. Jak już minister coś postanowi, zaraz go zmieniają.

Jak udało się wypracować sukces?

W.R. Stosowałem metodę budowania profesjonalizmu przez ambicje pracowników. W teorii to duch elitarności. Ja działałem intuicyjnie i dopiero cztery lata temu wyczytałem, że to styl zarządzania pochodzący z amerykańskiej piechoty morskiej, marines. Zamiast kontrolować, apeluje się do obowiązku dobrej pracy. Wyrabia się przekonanie, że są taką elitą, iż mają sami pilnować wysokich standardów. Jeśli będą do tego przekonani, to gdy trzeba - zostaną w pracy bez narzekania. Z drugiej strony, sam nigdy nie sprawdzałem, kto i kiedy wychodzi do domu.

Rozmawiał Adam Mielczarek