Najnowsze wyniki badań dotyczących powyższego problemu przedstawiły na konferencji "Postawy pracownicze - od satysfakcji do zaangażowania" dr Marian Zakrzewski, ekspert projetu K-edge HEI oraz Monika Nowacka-Sahin z przeprowadzającej badania Fundacji Obserwatorium Zarządzania (4-5 lutego, Warszawa). Ankietowani, ponad 1000 osób z różnych firm w kraju oceniali na skalach 6-punktowych od "bardzo źle" do "bardzo dobrze" 32 czynniki, które w największym stopniu budują zaangażowanie, motywują i wpływają na poziom satysfakcji zawodowej pracownika; można je w uproszczeniu określić jako czynniki zaangażowania.

"Raczej dobrze" (od 4 do 4,49) oceniono 11 z nich, w tym m.in. istnienie jasnego podziału ról i obowiązków, fizyczne warunki pracy (otoczenie, sprzęt), pewność zatrudnienia, łatwy dostęp do przełożonego, "raczej źle" (od 3 do 3,5) udział pracowników w podejmowaniu ważnych decyzji, możliwości awansowania, wysokość wynagrodzenia, czy istnienie poczucia wpływu pracownika na sukcesy organizacji. Średnia ocena firmy w przekroju wszystkich znanych pracownikowi czynników była tym gorsza, im większa była wielkość firmy, dla dużych, zatrudniających powyżej 250 osób - 3,70, dla firm mikro 1-9 osób, średnia to 3,98.

W przekroju branżowym najkorzystniej wypadają firmy z branży tytoniowej (4,59), najgorzej producenci instrumentów medycznych (2,91) oraz administracja samorządowa i rządowa (3,42). Co gorsza administracja lokuje się niemal na końcu rankingu przy odpowiedzi na pytanie o "możliwość otwartego wyrażania własnego zdania" (3,18). Odnotowano także istotne zróżnicowanie ocen w zależności od działu, w którym pracuje respondent. Tak np. "istnienie sprawiedliwego systemu wynagradzania" najgorzej oceniają pracujący w produkcji (2,81), najlepiej, ale też nie wysoko działu badania i rozwój (3,76).

Silnie różnicuje spojrzenie przez pryzmat zajmowanego stanowiska. W sumie najlepiej ocenia firmę wyższa kadra zarządzająca (4,37), najgorzej szeregowi pracownicy (3,68). Z jednym wyjątkiem: średnia ocena możliwości otwartego wyrażania własnego zdania wśród tejże kadry jest niższa (3,97), niż wśród liniowych kierowników (4,14), najniższą ocenę dają pracownicy (3,42). Właśnie oni wiele czynników wpływających na zaangażowanie oceniają najgorzej. Czy stąd wniosek, że przeciętny pracownik, a takich najwięcej, wykazuje najmniejsze zaangażowanie i satysfakcję z pracy?

Ze strony omawiających badania taka ocena nie padła, nie stawiano kropki nad "i", ani w tej, ani w innych kwestiach, być może dlatego, że całościowy raport jest w trakcie opracowywania - zaprezentowane wyniki to pierwsze jaskółki. Na sali byli przedstawiciele działów zarządzania zasobami ludzkimi, HR-owcy, słowem, spece od kapitału ludzkiego, najważniejszego ponoć dla firm. Raport szczegółowy można kupić, można też zamówić eksperta, który skomentuje wyniki badań danej firmy na tle innych.

Badanie K-edge Human Engagement Indes (K-edge HEI), a z tej metody korzystano, jest bowiem narzędziem stworzonym z myślą o średnich i dużych firmach, które chcą zdiagnozować stan zaangażowania pracowników w działaniach na rzecz sukcesu swojej organizacji. Zaangażowanie (engagement) jest miarą emocjonalnego i intelektualnego związku z nią, a praktyka monitorowania zaangażowania pracowniczego to rosnący i modny trend. Wyniki omawianego badania wskazują jednak już na pierwszy rzut oka, że najbardziej miękkim miejscem w firmach i organizacjach, obok kwestii istnienia sprawiedliwego systemu wynagradzania" (3,36), jest "udział pracowników w podejmowaniu ważnych decyzji" (3,18), najgorzej oceniany zarówno w tej, jak i poprzedniej - pierwszej edycji badań postaw pracowniczych.

A towarzyszy temu krytyczna ocena "istnienia właściwego przepływu informacji" (3,37). Przy omawianiu badań mocno podkreślano, że ocena jest alarmująca, jeśli schodzi poniżej połowy skali (czyli poniżej 3,50). Jeśli pracownik ma poczucie niesprawiedliwości płacowej, jest niedoinformowany i nie ma nic do powiedzenia w istotnych sprawach, trudno liczyć na jego zaangażowanie i identyfikację z firmą. Odwala swoją robotę i cześć. - Bez zaangażowania pracowników nie da się osiągnąć celów biznesowych - mówili dyskutanci. Z tego punktu widzenia szczególnie ciekawe były zaprezentowane na konferencji studia przypadków. Kluczem do zaangażowania może być np. wspólne tworzenie strategii firmy jak w firmie budowlanej "J.A.M. alu" Wasik Sp. J.

Zdaniem właściciela i prezesa firmy Marka Wasika i dr Beaty Kozyry z firmy doradczej (Simple Solution) dopuszczenie pracowników do współtworzenia wizji firmy przyniosło efekty. (Nawiasem mówiąc w praktyce gospodarczej nie jest to nic nowego, że wspomnę praktykę działania rad robotniczych, a potem pracowniczych w latach 50., 70. i 80.). Spośród kierowników i głównych specjalistów wybrano 15 liderów strategii, którzy mieli przekonać i wciągnąć do roboty resztę. - Im niżej w strukturze, tym było trudniej - mówił prezes. Na produkcji, wśród robotników liderzy zostali najpierw ocenieni jako "szpiedzy" zarządu.

Dopiero potem większość przekonała się co do celowości strategii i w rozmowach pojawiło się określenie "nasza firma". Pracownicy przedstawiali swoje własne cele wynikające z nadrzędnych dla firmy priorytetów. Drugie studio przypadku to doświadczenia Fortis Bank Polonia w kształtowaniu zaangażowania pracowników. Agnieszka Rzenno, HR manager Fortis Banku uważa, że coroczne badania motywacji pracowników wyraźnie poprawiają relacje. - Wspólnie ustalamy priorytety, zgodnie z misją i wizją naszego banku chcemy być najlepszym pracodawcą w sektorze finansowym w Polsce.

W ciągu roku liczba pracowników wzrosła z 900 do ponad 1700, rekrutacja ma charakter otwarty (pracownicy polecają np. swoich znajomych), jasne są metody zarządzania, jawna polityka wynagrodzeń. Płace są na poziomie mediany, każdy otrzymuje informację, ile może zarobić, co go czeka za rok, jak zarabia się w innych bankach. - ludzie chcieli tu pracować i tu się rozwijać, identyfikujemy osoby, które mają wysoki potencjał i one w pierwszym rzędzie awansują.

Bank kieruje się zasadą odpowiedzialnego biznesu, pomaga m.in. dzieciom i młodzieży zagrożonej wykluczeniem, a pracowników edukuje w tej kwestii, zaznajamia z tym zjawiskiem. Największym problemem nie tylko w Fortis Banku, ale i innych organizacji jest oczekiwanie na błyskawiczny efekt działań na rzecz zaangażowania pracowników, na rezultaty ekonomiczne i - pozostanie w firmie. Jednak nawet największe zaangażowanie nie przekłada się wprost i od zaraz na produktywność i gwarancje pracy w firmie aż do emerytury.

I. Dryll