Zwolennicy rozpatrywania problemów kierowniczych w aspekcie kulturowym różnią się między sobą poglądami na temat możliwości kształtowania przez kierownika kultury organizacyjnej podwładnych. Czesław Sikorski w swojej książce "Kultura organizacyjna" przedstawia dyskusję między obiema stronami oraz wynikające z niej praktyczne wnioski.

Z jednej strony możliwości takiego kształtowania nie widzą ci, którzy wychodzą z założenia, że organizacja jest kulturą. Cechy organizacji jako kultury zależą wtedy od szerszego kręgu kulturowego i są rezultatem określonego etapu rozwoju cywilizacyjnego całego otoczenia firmy, a nie tylko jej samej. Z drugiej zaś strony ci, którzy twierdzą, że organizacja nie jest kulturą, tylko ma kulturę, uważają, że zachowania kierowników są znaczącym czynnikiem kulturotwórczym. Tak więc z jednej strony formułowany jest postulat zarządzania kulturą organizacyjną, któremu towarzyszą nader szczegółowo opracowane metody i techniki postępowania kadry kierowniczej w organizacji. Z drugiej strony powątpiewa się w skuteczność tych metod, uznając ich stosowanie za przejaw mechanistycznego podejścia, które nie uwzględnia złożoności zjawiska kultury.

Przekonanie, że kierownik może dowolnie kształtować kulturę organizacyjną swoich podwładnych, jeśli tylko posługuje się odpowiednimi metodami, wynika z zafascynowania behawioralnym nurtem w psychologii w ujęciu B. F. Skinnera. Skrajny behawioryzm zakłada bowiem, że jednostka w swoim zachowaniu jest całkowicie zdeterminowana środowiskiem zewnętrznym . Ludzie oddziałują na siebie nawzajem i ich zachowania są produktem tego oddziaływania. Nie ma natomiast żadnych wewnętrznych, zależnych wyłącznie od jednostki czynników, takich jak wewnętrzne motywy i dążenia, które by te wpływy zewnętrzne korygowały. Skoro więc zachowanie człowieka zależy od środowiska społecznego, to dzięki odpowiednim technikom manipulacji można dowolnie modyfikować reakcje ludzkie. Ponieważ jednak behawioryzm jest koncepcją kontrowersyjną, należy z większym umiarem spojrzeć na możliwość świadomego kształtowania kultury organizacyjnej przez kierownika. Teza, że zależy to tylko od umiejętności doboru i stosowania odpowiednich technik, wydaje się przesadna i nadmiernie uproszczona.

Przedstawicielem tego ostatniego poglądu jest między innymi G. Morgan, który tendencje do ideologicznej manipulacji i kontroli w strategiach kierowniczych uważa za podstawową słabość podejścia kulturowego. Autor ten ironizuje na temat prób kreowania kierowników na "bohaterów ludowych" tworzących i zmieniających kulturę swoich podwładnych, zgodnie ze swoimi potrzebami. Przypomina to, zdaniem tego autora, Orwellowski świat wspólnej nowomowy, gdzie kultura kontroluje raczej, aniżeli wyraża ludzki charakter. Z kolei M. Crozier uważa, że zarządzanie przez kulturę w taki sposób, by sprzyjała ona realizacji celów firmy, jest sprzeczne z wszechobecnym we współczesnym społeczeństwie dążeniem jednostek do wolności. Stanowisko to popiera z pozycji liberalnego humanizmu I. Berlin uważając, że sprzeciwianie się kontroli i manipulowaniu ludźmi powinno wynikać nie tyle z przekonania o daremności takich wysiłków, ale wręcz przeciwnie - z obawy, że może się to udać aż nadto dobrze i pozbawi ludzi wolności.

Na tym tle wątpliwości moralnej natury budzi widoczna w dużych międzynarodowych koncernach tendencja do odgórnego wdrażania pożądanej kultury organizacyjnej, polegająca na pozbawianiu pracowników prawa do niezależnego myślenia i kształtowania relacji interpersonalnych poprzez narzucanie obowiązujących wzorów. Badania wskazują, że polscy pracownicy mają niechętny stosunek do praktyk tego typu (trudno się dziwić - przeżyliśmy w historii już kilka takich zmian kultury, żeby wspomnieć rozbiory i dominację kulturową Związku Radzieckiego) i mają trudności z adaptacją do pożądanych w takich firmach wzorów zachowań.

We współczesnej nauce o zarządzaniu nikt jednak nie kwestionuje potrzeby kształtowania przez kierownika pożądanej kultury organizacyjnej. A. K. Koźmiński uważa to wręcz za podstawową funkcję zarządzania, pisząc, że menedżerowie muszą zmieniać kultury organizacyjne po to, aby wprowadzić w życie właściwe nowe strategie, zapewniające przeżycie w kształtującym się właśnie środowisku rynkowym. E. H. Schein reprezentuje z kolei pogląd, że tworzenie kultury organizacyjnej i zarządzanie nią przez kierownika jest po prostu faktem, pod warunkiem wszakże, iż kierownik wykazuje unikalne talenty przywódcze. Nie ma to wiele wspólnego z manipulacją, ponieważ kultura kontroluje bardziej kierownika niż kierownik kulturę. Wzory pożądanej kultury organizacyjnej kierownik może skutecznie zaszczepić swoim podwładnym wtedy, gdy sam jest jej przedstawicielem, a nie wtedy, gdy zachowuje wobec niej dystans i chłodny racjonalizm. Schein przyznaje również, że w przypadku emocjonalnego zaangażowania kierownika w określoną kulturę trudno liczyć z jego strony na racjonalne zarządzanie organizacją. Pozostaje więc nadzieja, że kierownik-przywódca nie jest typem szaleńca owładniętego żądzą podbicia świata, ale że wykorzysta swoje zdolności w bardziej pozytywnym kierunku.

Panuje więc na ogół zgoda, że kierownicy mogą wpływać na ewolucję kultury przez symboliczne informowanie o konsekwencjach działań pracowników i próby upowszechniania pożądanych wartości. Zwraca się przy tym uwagę na ograniczenia tych działań kierowniczych, ponieważ choć kultura organizacyjna może się zmieniać i faktycznie zmienia się pod wpływem działań kierowniczych, to jednak kierunek tych zmian nie może być precyzyjnie i do końca kontrolowany. W zarządzaniu kulturą organizacyjną chodzi zatem o znacznie bardziej subtelne i wyrafinowane procesy aniżeli te, które kojarzą się z formalnymi praktykami kierowniczymi. Niestety, brak konkretnych, sformalizowanych reguł działania w tym zakresie może zniechęcać wielu kierowników do interesowania się problematyką kultury organizacyjnej. Może też prowadzić do traktowania jej jako leżącej poza obszarem nauki o zarządzaniu, od której oczekuje się bardziej sformalizowanych wytycznych. Może to również zachęcać niektórych badaczy do podejmowania prób budowy nadmiernie uproszczonych, zwulgaryzowanych algorytmów postępowania kierowników, propagowanych jako recepty na kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej.

To, że brak reguł działania, nie oznacza, że brakuje narzędzi, którymi może posługiwać się kierownik. Konkretne narzędzia, za pomocą których kierownik może oddziaływać na kulturę organizacyjną podwładnych, można podzielić na dwie grupy:

• związane z oddziaływaniem bezpośrednim - w sferze stosunków społecznych,
• związane z oddziaływaniem pośrednim - w sferze zmian organizacyjnych.

Oddziaływanie w sferze stosunków społecznych polega na tworzeniu kontekstów, schematów interpretacyjnych i wykorzystywaniu różnych sytuacji praktycznych tak, aby skłonić podwładnych do przyjęcia określonych wzorów kulturowych. Oddziaływanie w sferze zmian organizacyjnych zawiera pośrednie narzędzia kształtowania kultury organizacyjnej. Formalne zmiany w strukturze organizacyjnej, procedurach wykonawczych, rozmieszczeniu przestrzennym obiektów i ich wyposażeniu, a także zmiany w sposobie formułowania oficjalnej misji i celów organizacji - wskazują pracownikom na potrzebę i kierunek zmian w dotychczasowej kulturze.

Kierownik ma okazję bezpośrednio wpływać na kulturę organizacyjną w toku interakcji z podwładnymi. Generalnie wyróżnić można trzy typy sytuacji, w których do interakcji tych dochodzi. Jest to, po pierwsze, sytuacja pracy, w której, w ramach stosunków służbowych z podwładnymi, kierownik stosuje określony styl kierowania. Po drugie, jest to sytuacja przygotowania do pracy, na którą składają się rozmaite narady robocze, merytoryczne dyskusje i szkolenia, podczas których relacje między kierownikiem a jego podwładnymi mają bardziej kooperacyjny, aniżeli służbowy, charakter. Wreszcie trzecia sytuacja to całkowicie nieformalne stosunki, które mogą mieć miejsce podczas rozmaitych imprez integracyjnych, świąt i uroczystości firmowych, wspólnych nieformalnych spotkań i wyjazdów.

W każdej z tych sytuacji kierownik może, posługując się stosownymi instrumentami socjalizacji, oddziaływać na wzory myślenia i na wzory zachowań swoich podwładnych. Oddziaływanie na wzory myślenia może dokonywać się przez indoktrynowanie lub przez uczenie pracowników. Posługując się tymi metodami, kierownik pragnie zaprezentować podwładnym misję, cele i priorytety organizacji oraz zwrócić ich uwagę na uwarunkowania kulturowe. Można uznać, że kierownik stara się przetłumaczyć strategiczne elementy organizacji na język pożądanej kultury organizacyjnej.

Indoktrynacja różni się od nauczania dwiema cechami. Po pierwsze, dokonywana jest zawsze w interesie indoktrynującego, a nie indoktrynowanych; jest ona bowiem instrumentem władzy autorytarnej. Przy pomocy tego instrumentu kierownik stara się swoich podwładnych uczynić posłusznymi sobie, przedstawiając im taki obraz rzeczywistości, który to posłuszeństwo wspomaga i uzasadnia. T. Deal i A. Kennedy piszą w tym kontekście o "ciężkiej ręce" szefa, który stosuje jednoznaczne i nie podlegające dyskusji instrukcje. Po drugie, w przeciwieństwie do nauczania, indoktrynacja nie pozostawia pracownikom prawa wyboru poglądów i samodzielnego tworzenia własnej hierarchii wartości. W procesie indoktrynacji podawane są prawdy odpowiednio przetworzone, a ich przyjęcie nie wymaga większego wysiłku intelektualnego.

Nauczanie, w przeciwieństwie do indoktrynacji, pomaga nauczanemu lepiej rozumieć otaczający go świat, dzięki czemu może on skuteczniej realizować swoje własne cele. Nauczanie służy więc przede wszystkim pracownikom, a dopiero pośrednio i nie zawsze w sposób jednoznaczny - kierownikowi. Oprócz tego nauczanie angażuje pracowników w dyskusję nad nowymi wzorami kulturowymi i ich praktycznym zastosowaniem, co zwykle prowadzi do kulturowego otwarcia, ale niekoniecznie gwarantuje przyswojenie takich wzorów kulturowych, które kierownik uważa za najbardziej pożądane.

Odróżnienie nauczania od indoktrynacji wcale jednak nie jest łatwe. E. Aronson zwraca uwagę, że to, czy dana osoba uzna dany przekaz za formę kształcenia czy propagandy zależy w znacznym stopniu od wyznawanych przez tę osobę wartości. Generalnie można jednak przyjąć założenie, że przedmiotem nauczania jest metoda, przy pomocy której dokonuje się wyboru sposobu zachowania w zależności od sytuacji, natomiast przedmiotem indoktrynacji - określony sposób zachowania, bez względu na uwarunkowania sytuacyjne. Nauczanie daje więc nauczanemu metodę, nie pozbawiając go możliwości wyboru, podczas gdy indoktrynacja daje indoktrynowanemu stereotyp, pozbawiając go tym samym wolności.

E. H. Schein wymienia poniższe formy oddziaływania poprzez dawanie przykładu:

• natarczywe poświęcanie czemuś szczególnej uwagi, konsekwentne interesowanie się danym obszarem działalności, mierzenie i kontrolowanie różnych jego aspektów, gwałtowne reagowanie na te zachowania, które naruszają ważne elementy pożądanej kultury, przy jednoczesnej obojętności wobec innych postaw i zachowań, mało istotnych z tego punktu widzenia,
• wybrany sposób reagowania na krytyczne wydarzenia zagrażające sprawnemu funkcjonowaniu organizacji, będące okazją do manifestowania uznanych przez kierownika za właściwe wzorów kulturowych zachowań i dowodzenia ich skuteczności,
• świadome modelowanie ról przez własne zachowanie kierownika, którego obserwacja przez podwładnych ma istotne znaczenie wychowawcze,

oraz poprzez styl kierowania:

• kryteria rozmieszczenia nagród i statusu, informujące podwładnych, jakie zachowania są nagradzane, a jakie karane,
• kryteria rekrutacji i selekcji pracowników oraz awansu i degradacji, spełniające podobną rolę informacyjną jak poprzednie.

Na koniec należy powiedzieć o jednym, dość powszechnym przekonaniu - im bardziej charyzmatyczny jest kierownik, na tym większe może liczyć sukcesy w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Osoby posiadające charyzmę mają bowiem łatwość tworzenia i egzekwowania swego autorytetu u innych. Panuje na ogół zgodność, że charyzma przejawia się w umiejętności wyartykułowania wizji, którą podwładni gotowi są uznać za własną, nie tyle ze względu na jej racjonalne uzasadnienie, co dzięki przekonaniu o wyjątkowych cechach umysłu i charakteru przełożonego.

Nie można zapomnieć, że przywództwo charyzmatyczne ma swoją ciemną stronę. Oznacza bowiem, że przełożony nie tylko inspiruje podwładnych, ale że również może ich ograniczać. Im bardziej dominujący, silny i kreatywny jest kierownik, tym słabsi i mniej samodzielni stają się jego podwładni. Może więc charyzma wynika nie tyle z cech osobowościowych kierownika, ile z potrzeby emocjonalnej tych, którzy chcą się mu podporządkować, spodziewając się z jego strony opieki, zbliżonej w swoim charakterze do ojcowskiej? Byłaby ona w takim razie oznaką raczej słabości podwładnych niż siły kierownika.

Wiele wskazuje, że takie właśnie jest podłoże sukcesów kierowników w kształtowaniu kultur organizacyjnych. Badania wskazują jednoznacznie, że sukcesy w zmianie kultury pojawiają się szczególnie często w warunkach kryzysów i zagrożeń, a więc wtedy, gdy pracownicy szczególnie dotkliwie doświadczają niepewności. To w tych warunkach pojawia się społeczne zapotrzebowanie na charyzmatycznego lidera, który wskaże właściwe cele i drogę do ich realizacji, przy kim znów można będzie czuć się bezpiecznie. Gdy kryzys minie, niegdysiejsi bohaterowie zaczynają porastać kurzem w muzeum historii firmy. Może zatem lepiej jest postawić na stopniową zmianę niż na spektakularny sukces? No chyba że charyzmatyczny kierownik ma już na oku inną firmę, która zbliża się do kryzysu i rozpaczliwie poszukuje księcia na białym koniu.

Więcej na temat kultur organizacyjnych (kultura dominacji, rywalizacji, współdziałania i adaptacji) zarządzania nimi oraz ich wpływu na wyniki firmy znajdziesz w książce "Kultura organizacyjna" Czesława Sikorskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Książkę znajdziesz w księgarni internetowej Becka www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki zwrot "kultura organizacyjna".

Mariusz Ludwiński