W pracy czekają nas setki decyzji innych niż te poranne, mających inną wagę i często duże konsekwencje finansowe lub społeczne. O ile te pierwsze decyzje mogą wydać się trywialne, a te drugie - ważne (to zależy od systemu wartości), to tak naprawdę działają przy nich bardzo podobne mechanizmy psychologiczne.

Napisano na temat decyzji mnóstwo książek; witryny księgarni ekonomicznych uginają się pod tytułami, gdzie słowa "kierownik", przywódca" i "menedżer", w dowolnej kombinacji ze słowami "decyzje w biznesie" oraz "skuteczne inwestycje" mienią się tęczą kolorowych okładek. Jedni bronią intuicji, inni są szermierzami metod racjonalnych. Brakuje jednak podejścia integralnego.

Na czym to polega?

Chodzi o trzy punkty:

1. Nie ma sensu w oddzielaniu decyzji biznesowych od codziennych, bowiem działają w nich te same mechanizmy! Taki sztuczny podział krzywdzi zarówno znakomitych menedżerów, którzy mimo wiedzy biznesowej nie radzą sobie z decyzjami w życiu prywatnym, ale i nie-menedżerów, którzy - mimo umiejętności prywatnych - nietrafnie podejmują decyzje zawodowe.

2. Mylne i zawodne jest omawianie, jak to też ludzie decydują w oderwaniu od tego, jak radzą sobie z zarządzaniem ryzykiem, bo zarządzanie ryzykiem to przygotowywanie pola pod decydowanie.

3. I wreszcie najważniejszy brak: stwarzanie przepaści między decyzjami racjonalnymi a intuicyjnymi. Są gorący zwolennicy obu stron. Co głoszą?

* Jedni twierdzą, że niemal nie ma dobrych decyzji podejmowanych samą intuicją - a mają na poparcie tej tezy wiele decyzyjnych gniotów, gdzie pod płaszczykiem intuicji ukryły się zwykłe przesądy oraz ignorancja, albo (termin z Wańkowicza) chciejstwo.

* Drudzy mówią, że cała teoria decyzji racjonalnych to jedno wielkie oszukiwanie się, że najlepsze decyzje podejmuje się w ułamku sekundy - i też mają ku pomocy pełno przykładów, kiedy to góra komisji, narad, analizy danych, itd. porodziła mysz decyzji tak głupiej, że aż zdumiewającej.

Wyniki wielu badań wskazują, że często podejmujemy najlepsze decyzje w mgnieniu oka, poprzez swoisty błysk podświadomości, zanim jeszcze uświadomimy sobie, co czujemy. Pomaga nam w tym często postrzeganie podprogowe, kiedy na przykład trafnie interpretujemy wyraz czyjejś twarzy, zanim jeszcze naszą świadomość zwiedzie czyjś nieszczery, przyklejony uśmiech.

Kiedy czytamy książki o wielkich menedżerach, dowiadujemy się często, że nie stosują, podejmując świetne decyzje, specjalnych racjonalnych reguł, lecz najczęściej czują (nieomal w brzuchu), jakie rozwiązanie należy podjąć!

Tajemnica? Jakim cudem te ich brzuchy są takie mądre? Odpowiedź brzmi - intuicja, czyli nieuświadamiana mądrość, zebrane doświadczenia z całego życia.

Jak napełnić nasze brzuchy wiedzą, żeby nam też szeptały do ucha (proszę wybaczyć tę metaforę) nieświadome mądrości? Wielu rzeczy uczymy się sami, jako dzieci, niektóre (np. reakcja na mowę ciała i mimikę) są nam dane genetycznie. Nie jest to jednak wystarczająca wiedza do prowadzenia firmy, ani do zarządzania instytucją, bo tego nas nasze korzenie jeszcze nie nauczyły.

Intuicji trzeba dać szansę!

Zdobywając doświadczenie, uczymy się (a w głębi, cichutko, nasza intuicja), tego, co trzeba. Jednak doświadczenie zdobywane na zasadzie "tak twierdzi mój szwagier", lub "bo tak zawsze się u nas robiło", jest mało warte; nasza intuicja będzie zawodna!

A więc warto przegryźć się przez kolumny liczb, przez statyczne zależności, zrobić raz i drugi solidną analizę ryzyka, aby dać naszej intuicję żyzną glebę.

Skąd bierze się taka sprzeczność? To proste: nasz genetyczny umysł, wykształcony milion lub dwa miliony lat temu, na niebezpiecznych sawannach, stał się znakomity w rozwiązywaniu problemów owej doby - na przykład błyskawicznych decyzji o ucieczce przed lwem, ale dla odmiany czasem dotkliwie zawodzi przy bardziej skomplikowanych sprawach współczesnych.

Co robić?

Na treningu można się nauczyć, jak wykorzystywać w praktyce najlepsze środki z dwojga światów.

Będziemy umieć lepiej podejmować decyzje - w domu, w pracy i w każdej innej sferze. Nauczymy się lepiej słuchać podszeptów intuicji, ale pamiętać też, że zastawiają one na nas chytre pułapki. Nauczymy się też twardego zbierania danych i analizy tak, aby nam dobrze służyły.

Najważniejsza jest umiejętność dostosowania stylu decyzji do sytuacji decyzyjnej. Analiza ryzyka tam, gdzie mamy do dyspozycji setki tysięcy danych, jak w ubezpieczeniowym aktuariacie, będzie jedynym rozsądnym rozwiązaniem - nikt nie zaproponuje, żeby ryzyko oceniać na podstawie domniemań. Przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych zalecane jest już dużo więcej intuicji, bo żadne dane statystyczne nie pozwolą na trafne przewidzenie przyszłych trendów.

Codzienne sprawy życiowe i zawodowe (na przykład - przyjąć czy odrzucić ofertę zmiany stanowiska) jeszcze mniej nadają się do racjonalnych metod, bo, po pierwsze, brak nam innych, niż przypadkowe, danych, a po drugie trzeba uwzględnić zmienność preferencji - to, czego pragniemy jednego dnia, może nam wkrótce zobojętnieć!

Umiejętności niezbędne, aby jak najlepiej radzić sobie z rozmaitymi decyzjami da się porównać do piramidy.

Na dole jest się potężna i ciężka podstawa: dostateczna (podkreślmy - niekoniecznie doskonała!) znajomość dziedziny, gdzie podejmujmy decyzję, umiejętność zarządzania ryzykiem, znajomość racjonalnych teorii decyzji, no i przede wszystkim zrozumienie zarówno korzyści, jak i pułapek intuicji.

Na górze wznosi się szczyt piramidy, gdzie decyzje zapadają.

Można się tego nauczyć!

Bogdan Bereza-Jarociński
HOMO CREATORE Ośrodek Doradztwa i Treningów Szkoleniowych