Delegowanie jest jedną z najważniejszych umiejętności menedżerskich. To proces, a nie jednorazowa decyzja. W zależności od umiejętności i podejścia kierownika, delegowanie może być skutecznym motywatorem, ale równie dobrze może stać się czynnikiem demotywującym dla pracownika.

W samo sedno

Kluczową zmienną skutecznego delegowania jest zaufanie. Często mając do wykonania jakieś zadanie boimy się je delegować, myśląc, że sami wykonamy je lepiej i szybciej albo nie mamy czasu na wyjaśnienie jego szczegółów i oczekiwań, co do jego wykonania. To ogromny błąd. W ten sposób, jako kierownicy możemy doprowadzić do sytuacji, w której bierzemy na siebie za dużo zadań i w efekcie przestajemy być efektywni.

Dodatkowo wpływa to źle na relacje z pracownikami. Nie przekazując im części odpowiedzialności za pracę, myślą, że im po prostu nie ufamy. Ponadto takie podejście może doprowadzić do paradoksu, w którym nasi pracownicy widząc nas wciąż zamkniętych w gabinecie myślą, że chyba jednak nie mamy zbyt dużo obowiązków, skoro w ogóle nie interesujemy się ich pracą - de facto z powodu nadmiaru obowiązków i tym samym braku czasu.

Właściwe delegowanie to droga do tego, aby efektywnie rozdzielić pracę i dodatkowo motywować pracowników. Jako kierownicy nie powinniśmy bać się utraty kontroli. Jednak jednocześnie powinniśmy uważać, aby delegowanie nie zmieniło się w wydawanie rozkazów - zakładając oczywiście, że organizacja, w której pracujemy nie przechodzi właśnie kryzysu, w czasie którego właśnie wydawanie rozkazów często może być skuteczniejsza drogą.

Etapy delegowania

Proces delegowanie można podzielić na kilka etapów, z których każdy jest ważny i wymaga poświęcenia czasu.

W zarządzaniu istnieje kilka teorii skutecznego delegowania. Najpełniej prezentują ją autorzy związani z Harvard Business School. Wyróżniają oni 14 kroków efektywnego delegowania. Oto one:

• jasno opisz zadanie, projekt lub funkcję;
• zdefiniuj jego cel i wyjaśnij, w jaki sposób zgadza się z ogólną sytuacją;
• przeanalizuj zakres obowiązków podwładnego;
• w stosownych okolicznościach, poinformuj o innych osobach, które zostaną włączone i opisz ich role;
• przedyskutuj możliwy do wykonania ostateczny termin realizacji;
• ustal standardy wykonania, mierniki sukcesu i stopień odpowiedzialności;
• ustal wiążące wartości w kwestiach takich jak: jakość, czas i koszty;
• jasno określ odpowiedzialność pracownika za osiągnięcie standardów, na które się zgodziliście;
• zdefiniuj dostępne środki i wsparcie;
• omów wszelkie środki materialne i fizyczne niezbędne do wypełnienia zleconego zadania oraz potwierdź ich dostępność;
• jeśli to konieczne, przydziel dodatkowych pracowników do pomocy przy osiąganiu wyznaczonych celów;
• zapytaj pracownika, jakie wsparcie z Twojej strony wydaje mu się ewentualnie potrzebne w trakcie realizacji zadania;
• jeśli potrzebne jest specjalne szkolenie lub Twój osobisty instruktaż, przedyskutuj sposób ich zapewnienia;
• uzgodnij termin sprawdzenia postępów.

Mimo pozornego skomplikowania, proces delegowania - przy odpowiednim podejściu naturalnie - nie jest tak trudny. Przede wszystkim informujmy pracowników o tym, czym się zajmujemy. Wiadomo, że często nie będziemy mogli zdradzić wszystkich szczegółów danego zadania, ale mimo wszystko pracownicy powinni mieć chociaż ogólne pojęcie o naszej pracy. Pomoże to w tworzeniu pozytywnych relacji w zespole.

Informujmy podwładnych również o tym, w jakim celu wykonywane jest dane zadanie. Taka wiedza daje pracownikom świadomość tego, jak ważne jest dane zadanie i jakie ma odzwierciedlenie w misji całej organizacji. Pracownicy muszą czuć, że są częścią większej całości i mają na nią mniejszy lub większy wpływ.

Odwieczny problem szefa?

Będąc kierownikami często borykamy się z problemem, jakie zadania powinniśmy delegować. Tutaj także istnieje podział, którym powinniśmy się kierować:

• zadania, które trzeba delegować - to najczęściej zadania, które zabierają dużo czasu. Są rutynowe i powtarzalne. Przykładem może być archiwizacja dokumentów w dziale księgowym, czy też samo księgowanie powtarzalnych operacji na kontach (np. faktury sprzedaży). Delegowanie tych zadań nie powinno wymagać zbyt dużo czasu na objaśnienie jego szczegółów;
• zadania, które powinno się delegować - to także często rutynowe czynności, które nie wymagają specjalnej wiedzy merytorycznej. Niekiedy mogą takiej wiedzy wymagać, ale najczęściej informacje niezbędne do wykonania zadania pracownik może zdobyć sam (zapoznając się na przykład z wewnętrznymi procedurami);
• zadania, które można delegować - są to najczęściej czynności powtarzalne, ale wchodzące już w zakres działania specjalistów i wymagające odpowiedniego przygotowania. Na przykład przygotowanie przez specjalistów działu personalnego propozycji programów szkoleń dla pracowników;
• zadania, którymi powinniśmy zająć się sami - to najczęściej zadania, które kierownikowi zlecają jego przełożeni. Tych zadań delegować nie powinniśmy, ale jeśli tak się stanie, to powinniśmy skoncentrować się na precyzyjnym objaśnieniu pracownikowi, jakiego wyniku oczekujemy i jakie sposoby jego uzyskania są dla nas właściwe;
• zadania, których delegować nie wolno - najczęściej będą to właściwe funkcje kierownicze, np. wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce przedsiębiorstwa, kontrola wyników, prowadzenie i motywowanie pracowników. W tej grupie będą się również zawierać zadania o wysokim stopniu ryzyka, przypadki wyjątkowe, na rozwiązanie których często nie mamy czasu i tym samym nie mamy czasu, aby objaśniać je pracownikom. I wreszcie sprawy ściśle poufne.

Delegowanie - w zależności od stopnia zaufania do pracownika - można również podzielić ze względu na to, jakiego działania oczekujemy od pracownika:

• zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty, a ja podejmę decyzję,
• zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw oraz wskaż do akceptacji jedno z rozwiązań,
• zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, ale zaczekaj na moją zgodę,
• zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić i zrób to, chyba że ci zabronię,
• działaj - powiadom mnie co zrobiłeś,
• działaj - nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną w tej sprawie.

Dwa ostatnie stopnie wiążą się z olbrzymim poziomem zaufania. Jednak należy pamiętać, że mimo tego zaufania powinniśmy od czasu do czasu zainteresować się działaniami pracownika. Tak jak każdy człowiek, nasi pracownicy również wymagają uwagi i poświęcenia im czasu.

Wiadomo również, że każdy jest inny. I tutaj właśnie rolą kierownika jest takie poznanie swoich pracowników, aby wiedzieć, który z nich wymaga uwagi, a który jest samodzielny. Jeden pracownik będzie oczekiwał od nas dość częstego kontaktu i przeglądania wyników jego pracy. Natomiast inny będzie sobie cenił niezależność i samodzielność.

Skuteczne delegowanie bez wątpienia wpływa pozytywnie na efektywność. Wyobraźmy sobie, jaka byłaby nasza efektywność jako kierowników, gdybyśmy wszystkie nowe obowiązki brali tylko na siebie. Zapewne z czasem - żadna, dlatego delegujmy.

Kamil Bogusz

Autor jest konsultantem HR w FPA Group, firmie świadczącej usługi outsourcingowe z zakresu księgowości, kadr i płac

www.fpa-group.pl