Teoria strategicznego nie-planowania jest odrzucana przez większość racjonalnie myślących menedżerów. Jej motto "najpierw działaj, potem planuj" stoi w sprzeczności z ugruntowaną praktyką zarządzania biznesem. Jest ona jednak wokół nas dostatecznie długo, że w pewnym momencie zrobi to samo co inne ukryte trendy w historii - wybuchnie i stanie się powszechną praktyką.

W 1989 roku Al Ries i Jack Trout zadali dwa mądre pytania: "Cóż nam przyjdzie z długofalowych planów strategicznych, jeśli nie możemy przewidzieć przyszłych ruchów konkurencji?" i "Jak możemy zareagować na działania konkurencyjnych firm, jeśli nasze zasoby są skrępowane długoterminowymi planami?" (źródło: "Marketing do góry nogami", A. Ries, J. Trout, Wydawnictwo IFC Press, 1999). Niestety, większość ludzi biznesu popatrzyło wokół siebie bezmyślnym wzrokiem, pokiwało głowami i wróciło do swojej pracy, do swoich problemów w stylu "jak sprzedać więcej sztuk produktu" i "jak zdobyć większy udział w rynku niż konkurent A". Nie chciało im się rozmawiać z klientami i szukać w ich umysłach zyskownych kierunków myślenia, a może bali się pokazać szefowi projekt bez skrupulatnych wyliczeń ROI i analizy korporacyjnej synergii z istniejącymi działaniami.

W 1997 roku wykładowca i doradca zarządzania Gareth Morgan zaproponował innowacyjny model zarządzania oparty na metaforze "kopiec termitów". Kopiec termitów powstaje z przypadkowych działań, którymi kieruje ogólny zmysł celu i kierunku, ale efekt końcowy nie jest ściśle określony. Nie ma kierownika budowy, a żeby było jeszcze ciekawiej - termity są ślepe. Potrafią za to działać z nastawieniem przyrostowym, elastycznie podejmować działania opierając się na efektach kolegów, wykorzystywać nadarzające się okazje, współpracować z innymi. Ten model zarządzania został poparty przykładem Georgea, menedżera szkoleń w koncernie zasobów naturalnych o wartości 8 mld dolarów (w: "Wyobraźnia organizacyjna", G. Morgan, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2001). I znów - metafora zarządzania jako kopca termitów wzbudziła pewne zainteresowanie, ale większości menedżerów znów nie chciało się wychodzić poza wygodne ramy struktury organizacyjnej ani pomagać innym działom w firmie.

Oba te podejścia podkreślały niesamowite efekty, jakie można uzyskać dzięki zmianie podejścia z kontrolno-planistycznego na spontaniczno-wspierające. Zarówno Ries i Trout, jak i Morgan przytaczali liczne przykłady udanych przedsięwzięć, które odniosły sukces DLATEGO, że były realizowane w ten sposób. Mimo to trend pozostał ukryty, realizowany jedynie przez maniaków.

Rok 2006. William Easterly, były ekonomista Banku Światowego, przedstawia absurd, bezsilność i brak efektów systemu instytucji i działań, który został powołany do walki z biedą na świecie. W ciągu 50 lat istnienia systemu wpompowano w niego zawrotną kwotę 2,3 biliona dolarów. System został dokładnie zaplanowany, działania zaprojektowane, budżety ustalone, łańcuchy odpowiedzialności i wykonawców przygotowane. Tymczasem efekty są mizerne - wciąż brakuje leku na malarię po 12 centów za dawkę czy moskitiery za 4 dolary (za: "Brzemię białego człowieka", W. Easterly, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Sam system natomiast ma się nieźle, tyle że wciąż potrzebuje pieniędzy. Jeszcze więcej pieniędzy - oczywiście na realizację swojej misji.

Sukcesy w walce z biedą oczywiście są, ale pochodzą one nie z systemu, ale z drobnych, niezwiązanych z sobą działań pojedynczych ludzi i niewielkich organizacji. Bank Grameen udziela tysięcy mikropożyczek drobnym przedsiębiorcom w Azji. GlobalGiving.com przekazuje dary pieniężne na konkretne cele np. w małej wiosce zbudowano oddzielną toaletę tylko dla dziewcząt, które masowo przerywały naukę w szkołach z powodu problemów dorastania.  Population Services International, a właściwie lokalne biuro tej organizacji, w afrykańskim kraju Malawi opracowało nowy skuteczny system dystrybucji moskitier chroniących przed malarią. Te inicjatywy, skuteczne inicjatywy, są wynikiem działania poza systemem, poza Wielkim Planem Walki z Biedą. To działania kopca termitów. To działania oparte na strategicznym nie-planowaniu.

Walka z biedą to przykład najlepszy z możliwych na skuteczność podejścia "najpierw działaj, potem planuj". Jest przykład konkretny, istniejący naprawdę. Dotyczy wielkich pieniędzy, żaden dyrektor nie pokręci nosem, że ten pomysł jest zbyt ubogi jak na progi jego firmy. Istnieje też nieskuteczne przeciwieństwo, dzięki czemu dokładnie widać różnicę w funkcjonowaniu i efektach. Co ważne, można przyjrzeć się samemu, działania są bowiem realizowane publicznie, a nie za zamkniętymi drzwiami chronionymi przez korporacyjnych cerberów informacji.

Jeśli po lekturze powyższych książek nabierzesz ochoty na próbę wdrożenia strategicznego nie-planowania w twoich działaniach, przydadzą ci się te wskazówki:

• Przygotuj jedno działanie (jeden projekt) i go zrealizuj. Zobacz kogo poznasz przy jego realizacji. Spytaj te osoby jakie mają problemy i zastanówcie się wspólnie jak możesz im pomóc.
• Kontynuuj realizację pierwszego projektu tak długo jak będzie przynosił efekty.
• Przygotuj drugi projekt, już w oparciu o problemy osób poznanych przy realizacji pierwszego.
• Stwórz możliwość komunikacji między tobą a twoimi partnerami oraz między partnerami. Chodzi o bieżący przegląd możliwości działania oraz efekty realizowanych projektów.
• Nie wahaj się pomagać czyli robić to co teoretycznie nie mieści się w twoim pomyśle, a co chcą twoi partnerzy. To w końcu oni będą z tym żyć i pracować, a nie ty. Trochę pokory.
• Baw się odkrywaniem nowych możliwości. To podróż, to przygoda. Emocje są najważniejsze. Jeśli jakiś projekt nie sprawia tobie ani twoim partnerom radości, krótko zastanówcie się nad jego poprawą. Jeśli się nie da, natychmiast porzućcie i zacznijcie robić coś innego, przyjemniejszego.
• Skuteczność projektu mierzy się wielkością sprzedaży i zadowoleniem klientów, a nie stertą dokumentów, liczbą wycinków prasowych lub wzrostem wartości firmy. Zajmij się tylko tymi dwoma wskaźnikami, a będziesz mieć więcej czasu na obmyślanie i realizację nowych projektów.

Mariusz Ludwiński