Celem narzędzia TDABC (time-driven activity based costing, rachunek kosztów działań sterowany czasem) jest wprowadzenie zarządzania klientami w oparciu o rzeczywiste koszty ponoszone na realizację usługi w firmie.

Na podstawie obliczeń kosztów poszczególnych działań i całych procesów obsługi klienta mogą zostać wdrożone działania poprawiające rentowność: podwyżka cen, renegocjacja kontraktu, zmniejszenie zakresu świadczeń lub rezygnacja z dalszej współpracy.

Metodyka wdrażania TDABC jest dokładnie opisana w książce "Rachunek kosztów działań sterowany czasem" R. Kaplana i S. Andersona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Książka zawiera również wiele przykładów wdrożeń. Jednym z nich jest wdrożenie w firmie Citigroup, a dokładnie w oddziale infrastruktury technicznej Citigroup Technology Infrastructure, CTI. Przykład ten zostanie tutaj przedstawiony (po redakcyjnym liftingu, za zgodą Wydawcy).

Citigroup, jedna z największych organizacji świadczących usługi finansowe na świecie, w czterech sektorach o zasięgu światowym oferowała szeroki asortyment produktów i usług wielu różnorodnym klientom. Centrum korporacji zapewniało obsługę administracyjną i usługi z zakresu technologii informacyjnych swym jednostkom biznesowym z całego świata. Funkcjonujący tam oddział infrastruktury technologicznej CTI opiekował się 75-80% infrastruktury technologicznej firmy, zapewniając wiarygodne, bezpieczne i oszczędne usługi około 60 jednostkom w sektorach o zasięgu globalnym i w centrum korporacji. Oddział CTI zarządzał wszystkimi centrami danych pracującymi na potrzeby całej grupy i większością rozproszonych mocy obliczeniowych.

W 2004 r. oddział CTI podjął się wprowadzenia znacznej zmiany w strategicznych priorytetach, przechodząc od modelu biznesowego nastawionego na użyteczność do orientacji na usługi. Uzasadnieniem zarządzania technologią informacyjną jako biznesem w biznesie, w przeciwieństwie do traktowania jej jak komórki wewnątrz korporacyjnej, było pokazanie w jaki sposób jest tworzona wartość obsługiwanych jednostek.

W ramach tych zmian personel działu finansowego oddziału CTI dokonał równoległej transformacji - z sędziów i nadzorców kosztów przekształcił się w aktywnych doradców biznesowych dla menedżerów operacyjnych oddziału. Podjęcie strategicznej decyzji o przekształceniu wymagało gruntownego przeglądu istniejących zwyczajów finansowych w celu zaplanowania i śledzenia kosztów produktów oraz opracowania kalkulacji cen w systemie przychodów z tytułu obciążeń zwrotnych. W wyniku przeglądu okazało się, że informacje o kosztach produktów pochodziły z wielu dokumentów źródłowych, dlatego mogły być mierzone jedynie w postaci zagregowanych kwot pochodzących z szeregu połączonych arkuszy kalkulacyjnych.

Dział finansowy oddziału CTI do tej pory nie mógł śledzić źródeł informacji o kosztach, wykorzystywać kalkulacji cen opartej na kosztach ani dostarczać zbiorowości użytkowników przejrzystych kosztów i cen. Zgodnie z dotychczasowym rachunkiem kosztów stosowanym w oddziale CTI kalkulację kosztów jednostkowych obciążających produkty i usługi przeprowadzano raz w roku. Koszty jednostkowe obciążały klientów na podstawie ilości i asortymentu wykorzystanych produktów i usług, które były wytwarzane przez oddział. System ten jednak nie dostarczał użytkownikom informacji o sposobie obliczania kosztów jednostkowych, nie dawał im możliwości porównania tych kosztów z rzeczywistymi kosztami miesięcznymi ani też nie wyjaśniał, dlaczego koszty całkowite oddziału CTI w danym miesiącu były odzyskiwane z nadmiarem lub z niedomiarem. Oprócz nieprzejrzystości, problemem systemu była również ręczna, niewygodna obsługa. Obliczenia rachunków zysków i strat produktów i usług były wykonywane w arkuszach kalkulacyjnych programu Excel, a sporządzenie takiego rachunku dla pojedynczej jednostki biznesowej wymagało 20-30 arkuszy. Wszelkie zmiany musiały być wprowadzane do każdego z arkuszy oddzielnie.

Dodatkowo oddział CTI chciał rozproszyć obawy, które wyrażali jego klienci wewnętrzni w sprawie braku przejrzystości w obciążeniach wynikających z odzyskiwania kosztów. Chciał również mieć narzędzie analityczne, które pomagałoby redukować koszty i poprawiać operacyjną produktywność. Jednoczesne inicjatywy podjął dział finansowy oddziału. Jedna inicjatywa miała na celu zarządzanie rentownością produktów. Druga, dotycząca potrzeb menedżerów operacyjnych, wiązała się z wykorzystaniem modelu ABC sterowanego czasem w celu tworzenia raportów z zarządzania kosztami działań i roboczymi zdolnościami produkcyjnymi.

Oddział CTI rozpoczął więc od zdobycia nowej technologii, która miała zastąpić arkusze kalkulacyjne i dostarczyć bazy do wdrażania najważniejszych nowych aplikacji. Dwiema najbardziej znaczącymi aplikacjami były: (1) rachunek zysków i strat produktów oraz (2) rachunek kosztów działań sterowany czasem, który miał się przyczynić do lepszego zarządzania roboczymi zdolnościami produkcyjnymi, np. poziomem zatrudnienia i wykorzystaniem personelu. Metodologia TDABC umożliwiła ustalenie związków przyczynowo-skutkowych między czasem zużywanym przez personel na wykonanie przydzielonych działań, wywoływanych przez nośniki transakcji, a wymaganym poziomem zatrudnienia.

Model TDABC stanowił rdzeń opracowanego przez oddział CTI wszechstronnego systemu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa. System ten, znany jako system mierzenia wyników i zarządzania nimi, został zaprojektowany w postaci dwóch modułów:

• Zarządzanie rentownością produktów - moduł służący do planowania przychodów i kosztów produktów i zarządzania nimi na wymaganych poziomach szczegółowości.
• Zarządzanie wynikami przedsiębiorstwa oparte na działaniach - moduł służący do gromadzenia informacji o kosztach działań sterowanych czasem, śledzenia roboczych zdolności produkcyjnych i danych o zatrudnieniu oraz mierzenia i raportowania danych o kosztach i produktywności operacyjnej.

Wdrożenie systemu TDABC przebiegło w czterech głównych krokach. W kroku 1, analizie biznesowej, zespół wdrażający przeprowadził rozmowy z menedżerami i kontrolerami, które miały na celu zdefiniowanie głównych działań i grup działań w każdym dziale. Ponadto zespół zidentyfikował nośniki transakcyjne i ich system źródłowy oraz opracował szacunkowe czasy i czynniki korygujące dla każdego działania. Podczas kroku 2, integracji systemu, zespół zebrał i załadował dane o kosztach i nośnikach ze źródłowych systemów finansowych i operacyjnych. W ramach tego kroku przejrzano dane pod kątem zasadności, wykonano dodatkowe badania w związku z zakwestionowanymi danymi i zatwierdzono potencjalne nieprawidłowości. W trakcie kroku 3, opracowania modelu, zespół utworzył model operacji wybranego działu oraz zdefiniował równania czasowe i załadował je do systemu. W kroku 4, dotyczącym tworzenia raportów z zarządzania wynikami przedsiębiorstwa, zespół zaprojektował i opracował witrynę portalu i pulpit kontrolny na potrzeby raportowania i analizowania informacji i wyników.

Jakie były wyniki wprowadzenia TDABC?

Nowy system mierzenia wyników i zarządzania nimi przyniósł oddziałowi CTI korzyści dzięki dwóm kluczowym narzędziom:

• systemowi zysków i strat na produktach,
• systemowi zarządzania wynikami przedsiębiorstwa opartemu na działaniach.

Nowy rachunek zysków i strat produktów umożliwił oddziałowi CTI zbieranie, dla każdej organizacji użytkownika, informacji o miesięcznych wielkościach zużycia oraz ilościach i cenach dostarczanych produktów i usług, w przypadku których wystawiano faktury dla klientów. Dodatkowo oddział CTI mógł teraz zbierać dane o miesięcznych kosztach rzeczywistych według centrów kosztów i głównych kategorii kosztów, takich jak koszty zatrudnienia, sprzętu, oprogramowania i koszty lokalowe. Uzgadnianie przychodów i kosztów stanowiło podstawę rachunków zysków i strat produktów.

Menedżerowie ds. finansów analizowali te dane co miesiąc pod kątem odzyskiwania kosztów z nadmiarem lub niedomiarem i porównywali je z innymi wewnętrznymi i zewnętrznymi kosztowymi punktami odniesienia dla wybranych produktów i usług. W określonych sytuacjach analitycy korygowali stawki odzyskiwanych kosztów o operacje z bieżącego roku. Informacje te stanowiły punkt odniesienia przy budżetowaniu kosztów jednostkowych i planowaniu kosztów w przyszłym roku.

System zarządzania wynikami przedsiębiorstwa wykorzystujący metody TDABC był na początku pilotowany w dziale operacyjnym sekcji GNSO jako uzupełnienie rachunków zysków i strat. System przypisywał koszty działu do poszczególnych działań, obliczając liczbę minut nakładu pracy na poszczególne działania i przypisując koszty na podstawie proporcji minut spędzanych na wykonywaniu różnych działań. System pozwalał oddziałowi CTI zapoznać się z własnymi kosztami na poziomie działań, a nie działów. Ponadto zarządzanie wynikami przedsiębiorstwa oparte na działaniach umożliwiło większą przejrzystość dzięki śledzeniu kosztów na podstawie określonych transakcji, zużywających zdolności produkcyjne działu. System śledził np. problematyczne zapisy według typu problemu, stopnia dotkliwości i regionu, co pozwalało menedżerom na zajęcie się określonymi przyczynami problemów.

Menedżerowie używali nowego systemu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa również do porównywania operacyjnej produktywności i oszczędności między częściami składowymi sekcji GNSO np. między regionem europejskim a północnoamerykańskim, w przypadku typowych procesów związanych z diagnozowaniem i szukaniem rozwiązań znalezionych problematycznych zapisów. W przeszłości takie porównania były wykonywane na danych zagregowanych w ten sposób, że dzielono koszt wyznaczony przez centrum kosztów przez łączną liczbę problematycznych zapisów. W nowym systemie dane mogły być analizowane na mniej zagregowanym poziomie szczegółowości. Dzięki temu menedżerowie zaczęli lepiej rozumieć przyczyny różnic w produktywności i mogli rozpowszechniać dobre praktyki wśród jednostek i regionów. Zaczęli również łączyć uzyskane dane z planowaniem działalności, ponieważ mieli teraz lepsze analityczne podstawy określania odpowiedniego poziomu zatrudnienia w celu dostarczenia klientom usług najwyższej jakości.

Wdrożenie nie przebiegło oczywiście bez pokonania mniejszych czy większych problemów.

Organizacje użytkowników na początku przeciwstawiały się zmianom w metodologii kalkulacji kosztów. Z punktu widzenia oddziału CTI przekształcenie modelu kalkulacji kosztów technologii informacyjnych w celu zastosowania podejścia TDABC było projektem technicznym, a nie z zakresu zarządzania. Zespół wdrażający nie poświęcił wystarczająco dużo czasu na pokazanie użytkownikom, w jaki sposób można wykorzystać dokładność i zakres informacji dostępnych teraz w systemie TDABC. Członkowie zespołu żałowali, że nie spędzili więcej czasu z organizacjami użytkowników, wyjaśniając im całokształt koncepcji i wartość systemu TDABC.

Ograniczona dostępność danych nadających się do przetwarzania automatycznego w modelu TDABC wymagała nieustannych interwencji ze strony człowieka. Na przykład mimo że grupa znała liczbę serwerów w dyspozycji jej rozproszonej organizacji, dysponowała niewystarczającymi informacjami na temat tego, które aplikacje były zainstalowane na których serwerach i do kogo należały. Grupa nie miała też łatwo dostępnych danych o ilościach czasu serwera związanych z poszczególnymi aplikacjami. Szczegółowe dane dotyczące poziomów obsługi klientów także nie były dostępne w trybie online. Oddział CTI planował zautomatyzować przechwytywanie i zatwierdzanie źródłowych danych systemowych, aby umożliwić wyeliminowanie błędów danych i zminimalizować ręczne wprowadzanie danych.

Menedżerowie jednostek biznesowych skupiali się na codziennych potrzebach związanych z wykonywanymi operacjami i nie byli przyzwyczajeni do dostępności szczegółowych danych pochodzących z pomiarów i analiz wyników operacyjnych. Zaplanowane sesje szkoleniowe nie pomogły użytkownikom w szybkim raportowaniu i analizowaniu wyników operacyjnych.

Oddział CTI nauczył się, że w celu wykonania planów transformacji zarządzania finansami grupa musiała podjąć się realizacji długoterminowej strategii opartej na jasnej wizji swojej roli i zdolności produkcyjnych. Do wsparcia tej wizji oddział CTI musiał lepiej definiować swoje zasady finansowe dotyczące kosztów i przychodów, efektywnie używać danych porównawczych wspierających decyzje w zakresie ustalania cen oraz zdobyć technologię, która umożliwiłaby uzyskiwanie szczegółowych danych o kosztach i przychodach i wspierała rachunek kosztów działań sterowany czasem. Oddział CTI dowiedział się też, że konieczne jest zaangażowanie użytkowników w rozwój systemu mierzenia wyników i zarządzania nimi. Ich stały udział i wsparcie jest rozstrzygające z punktu widzenia utrzymania uzyskanych korzyści. Rygorystyczne podejście TDABC zastąpiło nader subiektywne szacunki czasu specyficznymi nośnikami czasu i jednoznacznymi równaniami czasowymi, służącymi do obliczania zużycia zasobów. Dzięki temu system zarządzania roboczymi zdolnościami produkcyjnymi, wchodzący w skład systemu zarządzania rentownością produktów, stał się bardziej wiarygodny i użyteczny, a tym samym bardziej wartościowy dla menedżerów operacyjnych.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat oszczędzania na klientach, wskazówki co do wdrażania TDABC, tworzenia równań czasowych oraz studia przypadków znajdziesz w książce "Rachunek kosztów działań sterowany czasem TDABC" Roberta Kaplana i Stevena Andersona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Książkę znajdziesz w księgarni internetowej www.ksiegarnia.pwn.pl, wpisując w pole wyszukiwarki słowo "TDABC".

Mariusz Ludwiński