To nie jest literówka. Ani szalony pomysł zdesperowanego eksperta, który czuje niepohamowane parcie na media. To wniosek z poczytnej książki doświadczonego autora, Kena Blancharda. Książka nosi tytuł "Przywództwo wyższego stopnia" i wydało ją w Polsce Wydawnictwo Naukowe PWN.

Profesjonalna obsługa klientów wiąże się z wprowadzeniem i przestrzeganiem regulaminu. Zasad. Przepisów. Dopóki klient, nic oczywiście nie wiedząc o regulaminie, trzyma się ze swoimi potrzebami w jego granicach, współpraca przebiega bezstresowo. Firma wtedy może prężyć dumnie pierś i chwalić się w reklamach "jestem tak bardzo profesjonalna". Ale biada klientowi, gdy chce on czegoś czego nie ma w regulaminie. Wtedy profesjonalizm firmy objawia się grzeczną odmową na zasadzie "nie da się tego zrobić w ten sposób".

Gdyby więc spytać takiego klienta co sądzi na temat profesjonalnej obsługi, prychnąłby lekceważąco i przewrócił oczami.

Co innego obsługa klientów na wysokim poziomie. W książce Ken Blanchard podaje wiele przykładów takiej obsługi, która wynika z rozumienia misji i wartości firmy. Czytając poniższe anegdoty zastanów się i uczciwie odpowiedz na pytanie: "Czy tak zachowałaby się dla mnie profesjonalna firma X, którą znam i z którą współpracuję?" i "Czy moja profesjonalna firma zachowałaby się w ten sposób, gdyby trafił się podobny klient?". Profesjonalnie nie oznacza bowiem "zgodnie z wewnętrznym regulaminem firmy", ale "zgodnie z zewnętrznym regulaminem klienta".

Przykłady pochodzą z książki "Przywództwo wyższego stopnia" Kena Blancharda (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007). Wszelkie skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy.

Makaron 5 minut w drogiej restauracji

Tom Cullen, podobnie jak Ken Blanchard uczący w szkole hotelarstwa na Uniwersytecie Cornella, poszedł kiedyś z rodziną, w tym z trzynastoletnim synem i dwójką młodszych dzieci, na kolację do wykwintnej nowojorskiej restauracji hotelowej. Kiedy kelner przyniósł dla trójki dzieci dziecięce menu, najstarszy chłopak był niezadowolony. Zaraz jednak przyniesiono mu menu dla dorosłych, bo uważny kelner odczytał wysyłane przez niego niewerbalne sygnały.

Dwójka młodszych dzieci zamówiła makaron z serem z dziecięcego menu. Kiedy przyniesiono posiłek, pobawiły się makaronem, ale zjadły niewiele. Kiedy Cullen spróbował tego makaronu, pomyślał, że jest to coś, za co warto by umrzeć - najlepszy makaron z serem, jaki kiedykolwiek jadł. Jednak dzieci, zagadnięte przez kelnera, czy coś było nie tak z ich posiłkiem wykrzyknęły: "To obrzydliwe! To nie jest danie w pięć minut!". Kelner odpowiedział: "Jeśli przyjdziecie tu jutro, obiecuję wam, że dostaniecie danie w pięć minut".

Oczywiście następnego dnia dzieci chciały pójść na kolację tylko do tej restauracji. Kiedy tylko cała rodzina pokazała się przy recepcji, kelner, który ich obsługiwał poprzedniego wieczoru, podszedł od razu do dwójki maluchów. "Miałem nadzieję, że przyjdziecie raz jeszcze, bo zdobyłem dla was specjalny makaron". Następnie poszedł do kuchni i przyniósł paczkę makaronu z serem - danie w pięć minut.

Uważne słuchanie klientów i następnie podjęcie odpowiednich kroków często zmienia ich w wielbicieli firmy. Wspomniany kelner był na pewno bardzo dobrym słuchaczem. Czy można sobie wyobrazić, jaki rodzaj relacji musiał go łączyć z szefem kuchni, żeby aż w takim stopniu dostosować się do potrzeb klienta? Większość profesjonalnych szefów kuchni uważałaby za ujmę na honorze w ogóle wymawianie w ich wykwintnych restauracjach zwrotu "danie w 5 minut", a co dopiero mówić o jego serwowaniu. Przy tego typu podejściu fakt, że restauracja prosperuje znakomicie, nie budzi niczyjego zdziwienia. Uważne słuchanie i dostosowanie się do potrzeb klienta odgrywają decydującą rolę.

Blanchard na lotnisku

Blanchard kilka lat temu jechał na wycieczkę do czterech różnych miast w ciągu tygodnia. W drodze na lotnisko uświadomił sobie, że zapomniał prawa jazdy i paszportu. Nie miał już czasu, żeby wrócić po nie do domu, więc musiał coś szybko wymyśleć.

Spośród książek jego autorstwa tylko na jednej, "Everyones a Coach", którą napisał wraz z Donem Schulą, widnieje jego zdjęcie na okładce. Dlatego też zaraz po przybyciu na lotnisko pobiegł do księgarni: na szczęście był tam jej egzemplarz. Leciał liniami Southwest Airlines. Kiedy poproszono go o jakiś dowód tożsamości, Blanchard powiedział: "Strasznie mi głupio, ale nie mam ani prawa jazdy, ani paszportu. Czy coś takiego wystarczy?", po czym pokazał okładkę książki. Bagażowy zakrzyknął: "Słuchajcie, ten facet zna trenera Schulę! Dać go do pierwszej klasy!" (rzecz jasna Southwest nie ma pierwszej klasy). Wszyscy przy stoisku bagażowym zaczęli gratulować Blanchardowi. Był niczym gwiazda filmowa. Jeden z tragarzy zaproponował nawet: "Może pójdę na terminal razem z panem? Znam ludzi z ochrony, więc sądzę, że mogę się tam przydać".

Dlaczego ta sytuacja potoczyła się tak, a nie inaczej? Ponieważ Herb Kelleher, współzałożyciel Southwest Airlines nie tylko chciał zaoferować klientom możliwie najniższe ceny, ale również najlepszą w danych warunkach obsługę. Jego organizacja została zaprojektowana w sposób motywujący pracowników i dający im wolną rękę, Pracownicy ci mieli samodzielnie podejmować decyzje, kierować się własnym osądem sytuacji i przede wszystkim być skoncentrowani na klientach tak, żeby zmieniać ich w wielbicieli firmy. Procedury powinny być przestrzegane, pod warunkiem, że pracownicy będą mieli możliwość elastycznego ich interpretowania stosownie do sytuacji. Dlaczego bowiem na lotnisku trzeba okazywać dokument tożsamości? Żeby sprawdzić, czy człowiek, który wchodzi na pokład to ta sama osoba, której nazwisko widnieje na bilecie. I to właśnie w przytoczonej sytuacji było oczywiste dla pracownika Southwest Airlines.

Zanim biuro zdołało przesłać Blanchardowi prawo jazdy, musiał on polecieć ponownie, tym razem innymi liniami lotniczymi, które akurat znajdowały się w finansowym dołku. Tragarz przy okienku rejestracyjnym, któremu pokazał okładkę książki spojrzał na niego i powiedział: "Pan chyba sobie żartuje. Musi pan iść do kasy". Kasjerka po zobaczeniu książki powiedziała: "Musi pan porozmawiać z moim przełożonym". Blanchard szybko przesuwał się w górę hierarchii organizacyjnej. Pomyślał, że jak tak dalej pójdzie, to niedługo spotka się z burmistrzem, a potem może i z gubernatorem stanu. Mimo, że firma miała kłopoty, hierarchia organizacyjna pozostawała niezmieniona. Energia, którą można było poświęcić na wspaniałą obsługę klienta, była marnowana na przestrzeganie co do joty profesjonalnych procedur, zasad i norm.

Mariusz Ludwiński