• kontrola prospektywna, która poprzedza realizację kontrolowanego procesu np. produkcji,
• kontrola bieżąca, która jest prowadzona w trakcie realizacji kontrolowanego procesu,
• kontrola następcza (retrospektywna), która jest sprawowana po zakończeniu kontrolowanego procesu.

Kontrola prospektywna poprzedza realizację wykonawczych procesów w organizacji. Polega na ustaleniu norm i wzorców działania, ocenianiu etapów planu działania, określeniu elementów struktury organizacyjnej i struktury procesu wykonawczego. Jeśli cele organizacji mają zostać osiągnięte, to muszą być obserwowane i mierzone, normy zaś - określone w sposób zrozumiały i zaakceptowane przez zainteresowanych. Informacje wykorzystywane w kontroli muszą być rzetelne, dokładne, jednolite, a przede wszystkim porównywalne. Dlatego też w tej fazie kontroli ustala się też metody pomiaru efektywności działania.

Kontrola bieżąca jest przeprowadzana w trakcie realizacji procesów wykonawczych. Polega ona na ocenianiu przebiegu procesów wykonawczych pod względem zgodności z zakładanymi wzorcami i procedurami. W tym etapie kontroli ocenia się rezultaty realizowanych procesów co do ilości, jakości i czasu, a więc dokonuje się pomiaru efektywności działania. Pomiar ten jest realizowany za pomocą systemu i procedur analitycznych, dostosowanych do rodzaju mierzonej działalności. Ważne jest tutaj określenie częstotliwości pomiarów. W tej fazie kontroli ujawniają się odchylenia od wzorców i zakładanych celów, co jest sygnałem dla dokonania odpowiedniej modyfikacji działań czy celów organizacji. Następuje tutaj sprzężenie funkcji kontrolowania z innymi funkcjami zarządzania, np. funkcją motywowania by uruchomić oddziaływania motywacyjne dla zlikwidowania odchyleń od wzorca, funkcją planowania czy funkcją organizowania by zmodyfikować cele lub sposoby działania.

W ramach kontroli retrospektywnej dokonuje się sprawdzenia czy efektywność jest zgodna z normami, a osiągnięte rezultaty odpowiadają założonym celom. Gdy występują znaczne odchylenia od planu lub normy, kierownik organizacji decyduje o podjęciu ewentualnych działań korygujących. Może to nastąpić poprzez dostosowanie stanu rzeczywistego do stanu normowanego (jeśli zostanie dokonana odpowiednia regulacja np. właściwe skoordynowanie harmonogramów) albo poprzez zmianę normy (jeśli zostanie dokonana jej korekta - może się bowiem okazać, że pierwotne normy nie były precyzyjnie ustalone albo były zbyt wygórowane).

Owa zmiana/korekta normy jest to specyficzna i skomplikowana odmiana kontroli, którą można nazwać "kontrolą w przód". W tej odmianie kontroli korzysta się ze sprzężeń wyprzedzających - feedforward. Sprzężenia wyprzedzające oznaczają, że planowanie powinno wyprzedzać procesy gospodarcze, a więc cele i zadania odpowiednio określone i zwymiarowane należy przekazać kierownikom, mającym ponieść odpowiedzialność za ich wykonanie. Zaaprobowane, przyjęte do realizacji plany są początkowym elementem sprzężenia wyprzedzającego. Kontrola oparta na feedforwardzie polega na ciągłym monitorowaniu realizacji planów strategicznych i w oparciu o nabyte informacje na identyfikowaniu przyszłych zagrożeń i weryfikacji przyjętych założeń strategicznych, na podstawie których będzie realizowana dalsza działalność. "Kontrola w przód" to zatem planowanie przyszłości, stawianie wyzwań, tworzenie przestrzeni na innowacje. To strategiczny impuls do rozwoju firmy, w przeciwieństwie do typowej "kontroli w tył", skupionej na lepszym wykonywaniu obecnych zadań, procesów i produktów.

Więcej przydatnych informacji na temat kontroli, szczególnie z obszaru finansów i produkcji, znajdziesz w książce "Nowoczesne zarządzanie finansami" Haliny Buk (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł.

Mariusz Ludwiński