To efekt powszechnego przekonania, że kadrowcy nie wnoszą do firmy żadnych wymiernych wartości, są jedynie niepotrzebnym kosztem. Z tego powodu w wielu przedsiębiorstwach kompetencje dyrektorów i specjalistów od Human Resources (HR) powierzane są coraz chętniej dyrektorom finansowym i specjalistom od księgowości.

Finansista za kadrowca

Zarządy firm nie traktują specjalistów od HR jak równych partnerów. Oczekują od nich, tak jak od innych działów, bardzo wymiernych wyników: biznesplanów, rezultatów mierzonych wskaźnikami biznesowymi, a zwykle dostają coś zupełnie innego. Wolą więc komunikować się z finansistami.

- Wskaźniki efektywności czy wydajności, które przemawiają do zarządów, to środowisko naturalne dla dyrektorów finansowych. Dla nich mówienie o HR inaczej niż liczbami nie jest przekonujące - mówi Jacek Nowacki z Zespołu Doradztwa HR PricewaterhouseCoopers Polska.

Dodaje, że koncentrują się oni na koszcie i przychodzie z pracy, a nie procesach, które następują w trakcie wdrażania pracownika, czyli: rekrutacji, adaptacji czy rozwoju, dlatego są chętniej słuchani w zarządach.

Jego zdaniem dyrektorzy finansowi świetnie odnajdują w zarządzaniu np. wynagrodzeniami, ale o wiele gorzej czują się w tzw. miękkich kompetencjach. Problem w tym, że tzw. kompetencje twarde (techniczne) nie wystarczają do skutecznego zarządzania pracownikami.

Jakie mogą być skutki, jeśli kadrami zarządza ekspert finansowy? Czy odwrotna sytuacja jest równie niebezpieczna? Czy ludzie z rozwiniętą empatią są świetnymi kadrowcami?

Katarzyna Bartman

Więcej: Gazeta Prawna 6.11.2008 (218) - forsal.pl - str. A-7