Alior ma kapitał, wolną rękę i fajne pomysły. Allianz - markę i plan do wykonania

Alior może być powtórką z Lukasa, który duże banki zignorowały

Allianz chce mieć 400 tys. klientów. Alior celuje w okrągły milion

Gabinet prezesa banku jednej z największych na świecie grup finansowych przeczy stereotypom. Szef Allianz Banku spotyka się z nami w niepozornym pokoiku. - A ten stolik, przy którym siedzimy, pamięta jeszcze dobrze początki Allianza w Polsce; przez wiele lat pracował przy nim Paweł [Dangel - szef grupy Allianz Polska - przyp. red.] - podkreśla z dumą Paweł Miller.

Kwatera główna Alior Banku również zaskakuje: w sali konferencyjnej można poczęstować się uznawanym za niepoprawny politycznie w innych firmach napojem typu cola. - To zasługa pracowników; zamiast kombinować, po prostu zapytaliśmy ich, co chcieliby pić w pracy - żartuje Wojciech Sobieraj, prezes Alior Banku. - Im bliżej startu, tym więcej schodzi Red Bulla.

Pojedynek dwóch instytucji finansowych, które wchodzą na rynek w podobnym momencie i mają podobne nazwy, budzi emocje także poza branżą. - Alior ma kapitał, wolną rękę i fajne pomysły, Allianz - megamarkę oraz plan do wykonania - komentuje Tomasz Marszałł, z bankowością związany przez lata, dziś dyrektor marketingu Grupy Vistula & Wólczanka. - Oba banki, jeśli nie popsują tego na własne życzenie, mogą - nawet bez specjalnego wchodzenia sobie w drogę - odnieść spory sukces. Pozostałe winny zmobilizować szyki obronne, zwłaszcza przed Aliorem, bo to może być powtórka przypadku Lukasa, totalnie zignorowanego niegdyś przez duże banki.

Przestrzega jednak rynkowych nowicjuszy przed popadnięciem w samozachwyt. Jego zdaniem, zwłaszcza Alior może wpaść w pułapkę, której nie ustrzegło się Frugo czy Heyah - wielkie marketingowe boom za gigantyczną kasę, które rzeczywiście zaowocowało pospolitym ruszeniem klientów, ale koncept nie wytrzymał próby czasu. Okazało się, że nie był na tyle odmienny jakościowo, by trwale zaistnieć na rynku.

A przecież w bankowości nie da się wymyślić nic nowego - może procesy czy produkty będą trochę lepsze, lecz sprzedawać je będą ci sami ludzie, którzy pracowali w dużych bankach, ze wszystkimi starymi nawykami.

Nowi mogą napsuć trochę krwi nie tylko dużym instytucjom finansowym (Allianz na pewno oszczędzi Bank Pekao, ponieważ sprzedaje z "Żubrem" ubezpieczenia, więc ma podpisany pakt o nieagresji), ale i tym aspirującym, które - jak na przykład MultiBank, Bank Millennium czy Nordea Bank Polska - uderzają do klasy średniej i bardziej uświadomionych klientów - wyjadaczy wisienek, potrafiących sprawnie przebierać w ofertach (lokaty w jednym banku, bezpłatne przelewy w drugim, inwestycje w trzecim). Marszałł przypomina, że przewagą, którą ma każdy nowy bank, jest możliwość takiego ustawienia procesów, aby zapewnić sobie wysoką efektywność kosztową. Mogą zaoferować wyższe oprocentowanie lokat bądź tańsze kredyty, bez utraty wysokich przychodów z posiadanego już wolumenu aktywów czy pasywów.

Z zapasem kapitału (Alior) czy zapleczem korporacyjnym (Allianz) można sobie pozwolić na przepłacanie za pracowników, co obie firmy (to nie tajemnica) robią. Działami HR w obu instytucjach kierują kobiety: Aleksandra Krakowiak (Alior) oraz Katarzyna Dyłożyńska-Kalinowska (Allianz); i nie kryją, że jednym z wabików pomagających ściągnąć najlepszych specjalistów są wynagrodzenia. Głośno było zwłaszcza o Aliorze, który miał płacić o 20 - 30 proc. więcej niż średnio w branży.

Pieniądze to nie wszystko - prawda stara, ale zawsze aktualna. Wiele wskazuje na to, że magnesem może być atmosfera w pracy w nowych instytucjach. Miło jest pracować w firmie, która nietuzinkowych menedżerów nie szuka wyłącznie wśród absolwentów SGH (Paweł Dangel, od 10 lat szefujący ubezpieczeniowej części Allianza, jest z zawodu reżyserem teatralnym, Paweł Miller - konserwatorem malarstwa). Rzadko również zdarza się, aby prezes urzędował w szeregowym pokoju bądź osobiście, jak Wojciech Sobieraj, zamienił kilka słów z każdą osobą z półtoratysięcznej (docelowo 3,5 tys.) załogi. Oba banki chcą także mocno postawić na program rozwoju talentów.

Takie obciążenie budżetu ze strony działu HR jest możliwe, bo obaj prezesi nie narzekają na brak kapitału. Sobieraj dostał od włoskiej grupy Carlo Tassara (szefuje jej Helene Zaleski, córka polskiego emigranta, Romana Zaleskiego, jednego z najbogatszych Francuzów) 1,5 mld złotych. Kieszeń Grupy Allianz jest bez wątpienia jeszcze głębsza.

Bądź co bądź obciążeniem dla banków, zwłaszcza Aliora, może być zbyt spektakularny - jak na obecną, niepewną sytuację rynkową - start. Plany szybkiego otwarcia 200 oddziałów to wysokie koszty stałe; dzierżawa takiej sieci to miliony złotych. Pytanie, czy jeżeli ma się apetyt na bycie bankiem z górnej półki, czy nie lepiej było zacząć właśnie od niej oraz stopniowo schodzić w dół, a nie odwrotnie - zastanawiają się bankowcy.

Początkowe plany Allianz Banku są skromniejsze - do końca roku Miller i spółka zamierzają otworzyć 40 oddziałów, w przyszłym roku ich liczba sięgnie stu (docelowo ma być ich dwieście).

Obserwatorzy podkreślają, że globalne kłopoty branży to paradoksalnie idealny moment na start. - Gdy inni gaszą pożar, oni mogą startować z czystą kartą: nie mamy pochowanych w szafach toksycznych aktywów, nie składaliśmy obietnic bez pokrycia odnośnie do wyników naszych inwestycji - komentuje Tomasz Pasiewicz, związany przez lata z bankowością inwestycyjną, dziś partner w firmie doradztwa M&A Saski Partners. - Łatwo się chwalić dodatnimi wynikami (jeżeli założyć, że zbliżamy się do dołka bessy), gdy za rywalami ciągnie się zła sława kilkudziesięcioprocentowych strat za ostatni rok.

Marketingowo świetnie może rozegrać to zwłaszcza Alior Bank, dlatego że jego marka to zupełna nowość dla Polaków. Allianz to wprawdzie nowy bank, lecz pod "starą", doskonale znaną nazwą - w badaniach na rozpoznawalność marki bije Aliora na głowę.

Gdy dokładniej się przyjrzeć, okazuje się, że - wbrew medialnym próbom dopasowania rzeczywistości - te dwa banki więcej dzieli niż łączy. Przede wszystkim sami twórcy. Obaj są niekwestionowanymi liderami, ale jakże innymi. "Siła spokoju" - mówią o Millerze koledzy z branży i współpracownicy. "Wulkan energii" - o Sobieraju. Wielu bankowców zadaje sobie pytanie, jak się będzie układać współpraca Sobieraja z Cezarym Smorszczewskim, wiceprezesem Aliora, odpowiedzialnym za segment biznesowy. Charakterologicznie do siebie pasują ("wariaci" - mówi z uznaniem ich były współpracownik), ale czy z czasem, w trudniejszych momentach, doświadczonemu Smorszczewskiemu nie zacznie przeszkadzać, że kolejny raz gra drugie skrzypce. Światowej klasy specjalista od fuzji i przejęć, James Bond biznesu, jak mówi o nim znajomy, na razie musiał się zadowalać tylko tytułami "wice" - i w Pekao, i w Orlenie Indywidualizm ludzi ("chór solistów, którzy uczestniczą w wyścigu szczurów" - można usłyszeć w branży) może być dla Aliora obosieczną bronią: dopóki będą sukcesy, ich osobowości będą się wzmacniać; chudsze okresy mogą prowadzić do napięć w organizacji.

Rywalizacja tych banków fascynuje również marketingowców. Oba mają atuty, by walczyć o dusze i portfele klientów. Za Allianzem przemawia świetna marka - budowana w branży ubezpieczeniowej przez lata. Jest chętnie wybierany przez ponadprzeciętnie zamożnych, a więc mających złożone (czytaj: bardziej rentowne) potrzeby finansowe klientów. Jeżeli uda mu się wdrożyć na tym fundamencie skuteczny cross-selling, zdobycie na początek kilkudziesięciu tysięcy klientów nie powinno być większym problemem.

Alior zaś powstaje w blasku fleszy. - Z jednej strony promuje się osobą samego prezesa, z drugiej - od dawna mówi się o największym bankowym start-upie od 30 lat, który dokona rewolucji na polskim rynku - zwraca uwagę Paweł Tomczuk, zajmujący się marketingiem i PR instytucji finansowych w agencji Ciszewski PR. - W rezultacie narasta powszechna wiara w sukces tej instytucji, dzięki czemu zdobywa ona zaufanie klientów, zanim jeszcze zaczęła działać.

Co wygra: megamarka, wsparta korporacyjną machiną i armią agentów Allianza, czy też supernowa i geniusz Sobieraja? Ci, którzy stawiają na Alior, pamiętają o tym, co Sobierajowi i jego ludziom od marketingu (do Aliora ściągnął m.in. Barbarę Szołomicką, odpowiedzialną za marketing i PR) udało się zrobić w BPH - którego detal, z kategorii średniaków, wskoczył do pierwszej ligi pod względem innowacyjności produktów i jakości relacji z klientem. Rozruszał kredyty, przede wszystkim hipoteczne (mówi się często, że to właśnie dzięki niemu Polacy zaczęli się zadłużać we frankach), zaproponował niesztampową, ale diabelsko skuteczną kampanię reklamową (z Weissem, później także Wołoszańskim). Alior może mieć zatem błysk nowości "banku znikąd", który przyciągnie - jak niegdyś mBank - osoby szukające świeżości oraz innego podejścia do bankowości.

Niekonwencjonalna była już pierwsza faza działalności - marketing wirusowy (internauta, który odpowie na 10 pytań, a potem otworzy konto, otrzyma na nie 100 zł; na tych, którzy nakłonią najwięcej klientów, czekają nagrody, w tym auta), którego siła rażenia zaskoczyła samych twórców. I tak 15 października społeczność Aliora liczyła 74,5 tys. członków. Wojciech Sobieraj zastrzega, że Alior Bank nie będzie mBankiem 2.0, który do dziś ma bardzo aktywną i liczną społeczność internetową.

- To tylko jeden z kanałów komunikacji z klientami - podkreśla. - Rzecz w tym, że wielu członków tej społeczności to... pracownicy innych banków, którzy dopisali się do niej, aby jak najwięcej dowiedzieć się o planach oraz posunięciach startującego rywala - zdradza anonimowo jeden z bankowców. - Do tego dochodzą dziennikarze zainteresowani tematami bankowymi i... prawdziwych potencjalnych klientów nie zostaje aż tak wielu.

Innowacją, po której Sobieraj wiele sobie obiecuje, są rady założycielskie - menedżerowie banku odbyli ponad sto spotkań z lokalnymi liderami opinii i biznesu, by poznać potrzeby mieszkańców oraz przedsiębiorców danych regionów. Tajną bronią banku Sobieraja mają być także szefowie oddziałów. - Ściągamy do siebie najlepszego dyrektora w danym mieście - dodaje Sobieraj.

Allianz Bank swoje procesy testuje na własnych ludziach. Gdy tylko otrzymał od nadzoru zgodę na prowadzenie działalności, wystartował program F&F (friends and family), w którym udział biorą pracownicy Grupy Allianz. Potem grono klientów ma zostać rozszerzone na osoby korzystające dotychczas z innych produktów grupy (jest ich około dwóch milionów). Allianz ma armię 6 tys. agentów. Aż tysiąc z nich przechodzi intensywne szkolenia.

Oba banki podkreślają, że nie muszą rosnąć za wszelką cenę. - Podobnie jest też ze startem - mówi Paweł Miller. - Kilka tygodni wcześniej czy później nie ma żadnego znaczenia. Bank nie jest przecież biznesem na kilka miesięcy, tylko na sto lat. Obserwatorzy rynku zastanawiają się, jaki produkt będzie motorem rozwoju w pierwszej fazie - poza lokatami (na których się nie zarabia) wszystkie inne produkty wydają się dziś sparzone.

- Przy każdym wejściu nowego gracza tradycyjnie mowa jest o nadziejach, że ktoś wreszcie zagospodaruje segment MSP; tym razem może być o tyle łatwiej, że największe banki po światowych zawirowaniach mogą istotnie przykręcić kurek z kredytami - komentuje Tomasz Pasiewicz.

Po trzech latach od rozpoczęcia działalności Allianz liczy na 300 - 400 tys. klientów, po pięciu - zamierza mieć ich około pół miliona. Ale starannie wyselekcjonowanych - zastrzega prezes. Alior Bank ma nadzieję, że w tym samym czasie uda mu się pozyskać spektakularny milion klientów. Wojciech Sobieraj zapewnia, że kierowany przez niego bank będzie się wyróżniał na rynku nowoczesnością, innowacyjnością i najwyższą jakością obsługi zarówno klientów indywidualnych, jak i biznesowych.

Niewiele dotąd napisano o tym, kto - poza liderami - tworzy oba banki. A to format osób drugiego planu może być kluczowy dla sukcesu. Tomasz Marszałł komplementuje dobór kadr: - Nie są to gwiazdy z pierwszych stron gazet, ale bardzo w branży znani i cenieni fachowcy.

Za Sobierajem oraz Millerem nie podąża, wbrew pozorom, armia ludzi z ich byłych miejsc pracy, z grupy Nordea, w której Paweł Miller szefował TUnŻ; z BPH, z którym był związany Sobieraj; z Pekao, skąd wywodzi się Smorszczewski. Czteroosobowy zarząd Allianz Banku uzupełniają: Andrzej Burża (jeden z założycieli w Polsce Allianza, ostatnio szef TFI grupy), Grzegorz Słoka (odpowiada za finanse, operacje i IT; przeszedł z Polbanku, wcześniej pracował w GE Banku Mieszkaniowym), Radosław Radowski (wieloletni szef prawników w Millennium, ściągnięty z Polbanku). Za sprzedaż odpowiada Jolanta Rycerz, przedtem dyrektor zarządzający w PKO BP; za marketing - Dariusz Karłowicz (szef marketingu Allianza). Bank Pawła Millera może również liczyć na wsparcie przewodniczącej rady nadzorczej banku - Marii Pasło-Wiśniewskiej, wieloletniej prezes Pekao.

Filarami drużyny Wojciecha Sobieraja są pozostali członkowie zarządu: Cezary Smorszczewski, Niels Lundorff (ex BPH, ostatnio UniCredit), a także Henryk Baniowski i Tomasz Motyl (odpowiedzialni za IT) oraz Artur Maliszewski (klienci biznesowi). Sprzedaż to domena Krzysztofa Czuby, rozwój produktów dla klientów indywidualnych - Michała Hucała, natomiast marketing - Barbary Szołomickiej. Za rozwój placówek, w tym franczyzy, odpowiadają koledzy Sobieraja z BCG - Wojciech Mękwiński i Andrzej Papuda; za organizację banku - Zbigniew Płuciennik oraz Mariusz Bielaszewski.

Życie szybko zweryfikuje ambicje obu banków. Allianz ma wysoko postawioną poprzeczkę, dlatego że start analogicznej instytucji na Węgrzech (100 tys. klientów po dwóch latach, w czterokrotnie mniej ludnym kraju) uznano w grupie za duży sukces. O jego powtórzenie w Polsce może być trudno, gdyż banki na literę A nie są jedynymi, które mają chrapkę na kilka procent rynku. Mocno walczy o zamożnego klienta HSBC, na czele którego od dwóch lat stoi Janusz Dedo (przez lata związany z Pekao, ostatnio szef oddziału ukraińskiego), do walki przystąpi także odnowione BWE. W ostatnim czasie pojawiły się również plotki o banku budowanym przez byłego najbogatszego Polaka - Jana Kulczyka. Rynek nie jest z gumy, a po traumie ostatnich miesięcy o spektakularnych wzrostach można zapomnieć. Czy nowi gracze znajdą receptę na trudne czasy?

Małgorzata Remisiewicz
Marcin Krasoń