Zorganizowany system dystrybucji należy do najistotniejszych zasobów zewnętrznych przedsiębiorstwa. To od dystrybucji zależy w jaki sposób produkty firmy trafią na rynek.

Stworzenie skutecznej sieci sprzedaży trwa z reguły wiele lat i kosztuje sporo wysiłku, ale gdy już sieć zacznie działać będzie przynosić regularne i znaczące przychody. Z drugiej strony, błędy popełnione w tym zakresie mogą równie znacząco wpłynąć na pogorszenie się sytuacji firmy.

Boleśnie doświadczyła tego firma Convector, w latach 1990-2000 czołowy polski producent kaloryferów. W tym okresie firma rozwijała się dobrze, a jednym z głównych czynników było systematyczne budowanie własnej sieci sprzedaży. W 1999 roku podjęto decyzję o likwidacji sieci, co miało przyczynić się do obniżenia kosztów. W efekcie jednak handlowcy i powiązane z nimi firmy instalacyjne po usamodzielnieniu się rozpoczęli sprzedaż urządzeń konkurencji, które były chętniej wybierane ze względu na niższą cenę. Przychody Convectora spadły z 70 do 20 mln złotych rocznie. W 2002 roku w pośpiechu rozpoczęto odtwarzanie sieci sprzedaży, ale spółka nie miała już na to odpowiednich środków. Ostatniego dnia lipca 2003 sąd ogłosił upadłość Convectora (Szwałek, BusinessWeek, grudzień 2003).

Dlatego też warto, aby decyzje dotyczące systemu dystrybucji były przemyślane, oparte na rzetelnych informacjach, a przede wszystkim żeby decyzje dotyczyły kwestii naprawdę ważnych. Kolor ubrania dostawcy może być ważny, ale na nic się nie przyda, jeśli opakowania nie będą pasować do systemu magazynowania u odbiorcy. Potrzebna jest hierarchia i świadomość ważności poszczególnych obszarów decyzyjnych.

Jakie obszary powinny obejmować te decyzje? Jak można przeczytać w książce "Marketing i finanse w przedsiębiorstwie. Od konfliktu do synergii" A. Adamskiej i T. Dąbrowskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006), odpowiedź na to pytanie nie jest łatwa, bowiem silny wpływ na system dystrybucji każdego przedsiębiorstwa ma specyfika jego działalności. Odmienne problemy będą występowały w przedsiębiorstwach produkcyjnych i usługowych, działających na rynku konsumpcyjnym i przemysłowym, koncentrujących się jedynie na rynku lokalnym i tych, które eksportują swoje wyroby. Generalnie jednak podstawowe decyzje dotyczą: określenia stopnia intensywności dystrybucji, wyboru kanałów, w tym ustalenia ilości i rodzaju pośredników, ustalenia zakresu współpracy z pośrednikami i sposobów rozwiązywania konfliktów, kwestii logistycznych. Większość z tych decyzji ma dla przedsiębiorstwa znaczenie strategiczne, dlatego wypracowywane są one na najwyższym szczeblu zarządzania, a w ich podejmowaniu powinien uczestniczyć dyrektor marketingu.

Decyzje dotyczące stopnia intensywności dystrybucji wpływają na dobór pośredników i dostępność produktów firmy na rynku. Większość przedsiębiorstw wytwarzających dobra szybkozbywalne (FMCG) dąży do jak największej intensywności ich dystrybucji. W tym celu tworzy rozbudowane działy sprzedaży, które funkcjonują w ramach lub obok struktur marketingowych. Zadaniem pracowników tych działów jest dotarcie z produktem bezpośrednio lub poprzez hurtowników do jak największej liczby punktów sprzedaży. Dostępność bowiem odgrywa w tym przypadku kluczową rolę w decyzjach zakupowych klientów - produkt, którego nie ma na półce sklepowej, nigdy nie zostanie kupiony.

Duża intensywność dystrybucji powoduje jednak, że producent traci kontrolę nad produktem - jego cena, sposób ekspozycji i poziom obsługi klienta zależą w dużej mierze od pośrednika. Dlatego firmy, które chcą same kontrolować sposób sprzedaży np. odzieżowe czy kosmetyczne, decydują się na zmniejszenie intensywności dystrybucji ograniczające dostępność produktu, ale pozwalające na zachowanie większej kontroli nad siecią sprzedaży. Wybierają wtedy do współpracy ograniczoną liczbę partnerów, wspomagając ich w materiały i sprzęt merchandisingowy albo też tworzą własną sieć firmowych sklepów pod marką własną lub specjalnie do tego celu powołaną. Taka zmiana modelu dystrybucji może być ważnym krokiem w kierunku budowania wizerunku marki. Firma Atlantic, jeden z liderów wśród polskich producentów bielizny, od początku okresu 1990-2000 wykorzystywała kanały masowe. Jednak na przełomie wieków podjęto decyzję o wycofaniu marki Atlantic z tych kanałów i od 2002 roku rozpoczęto budowę sieci sklepów firmowych i partnerskich zajmujących się sprzedażą produktów tej marki. Na potrzeby dystrybucji masowej stworzono odrębną markę Arcada, starając się aby nie była ona w świadomości klientów kojarzona z firmą Atlantic.

Decyzje dotyczące stopnia intensywności dystrybucji determinują w dużej mierze decyzje co do wyboru kanałów dystrybucji. Poszerzanie obszaru sprzedaży (np. jej rozszerzanie z rynku lokalnego na ogólnokrajowy) i zwiększanie stopnia intensywności pociąga za sobą z reguły konieczność wydłużania łańcucha dystrybucji. Z kolei zmniejszenie stopnia intensywności pozwala na skrócenie kanału dystrybucji. Różne warianty struktury kanałów dystrybucji pociągają za sobą także różny poziom kosztów. Dlatego zadaniem działu marketingu, często przy współpracy z innymi działami przedsiębiorstwa (np. finansów czy logistyki), jest opracowanie optymalnej struktury kanałów dystrybucji. Wiodąca rola działu marketingu w tym procesie wynika z konieczności podporządkowania decyzji dotyczących dystrybucji oczekiwaniom rynku docelowego.

Oczekiwania klientów i koszty nie są jednak jedynymi kryteriami jakimi dział marketingu przedsiębiorstwa może się kierować przy podejmowaniu decyzji dotyczących kanałów dystrybucji. Istotnymi kryteriami mogą być także działania konkurencji i strategia pozycjonowania produktu. Szwajcarska firma Swatch rzuciła wyzwanie dominującym w segmencie zegarków o niższej cenie producentom japońskim Citizen i Seiko. Aby w momencie wprowadzania nowego produktu na rynek uniknąć bezpośredniej konfrontacji z konkurencją oraz zwiększyć możliwy do osiągnięcia wolumen sprzedaży, zdecydowano się na wybór nietypowego kanału dystrybucji. Zegarki Swatch sprzedawano w butikach z markową odzieżą, co ułatwiło ich pozycjonowanie jako dodatków do ubioru, a nie przyrządów do odmierzania czasu. Takie pozycjonowanie pozwoliło przedsiębiorstwu wyraźnie odróżnić się od konkurencji i było jednym ze źródeł jego sukcesu.

Decyzje dotyczące struktury kanałów dystrybucji stanowią punkt wyjścia do decyzji odnośnie identyfikacji konkretnych pośredników i prób nawiązania z nimi współpracy. Ważną rolę w tym zakresie odgrywa dział sprzedaży funkcjonujący niekiedy w ramach struktur marketingowych oraz dział finansowy. Ich wspólnym zadaniem powinno być sprawdzenie wiarygodności potencjalnych kontrahentów i wyeliminowanie z ich grona tych firm, których sytuacja finansowa nie zapewnia możliwości stabilnej współpracy. Decyzje związane z wyborem konkretnych partnerów mają już jednak charakter bardziej operacyjny i są podejmowane na niższych szczeblach zarządzania. Wyjątek stanowi negocjowanie porozumień z sieciami handlowymi o zasięgu ogólnokrajowym, w które niekiedy za-angażowane jest kierownictwo wyższego szczebla (dyrektor marketingu lub kierownik kategorii produktu/kierownik rynku).

Rosnące znaczenie tego typu kanałów dystrybucji określanych mianem dystrybucji nowoczesnej (w odróżnieniu od dystrybucji tradycyjnej, którą stanowią pojedyncze małe punkty sprzedaży, często z obsługą sprzedawcy) powoduje zmianę strategii niektórych dużych przedsiębiorstw działających na rynku dóbr szybko zbywalnych. Miejsce antagonistycznych stosunków opartych na rywalizacji pomiędzy producentem i pośrednikiem zajmuje współpraca polegająca na poszukiwaniu wspólnych korzyści. Przykładem nowego podejścia producentów jest coraz częściej stosowana w praktyce koncepcja zarządzania kategorią. Zakłada ona szeroką wymianę informacji, wysoki stopień zaufania i chęć budowania między liderem danej kategorii produktowej a wybranym pośrednikiem trwałych, wzajemnie korzystnych, relacji. Podejście to wymaga także zmian w strukturach i procesach marketingowych przedsiębiorstwa - ciężar decyzji przenosi się z menedżerów poszczególnych marek na kierowników kategorii. Dotyczy to zwłaszcza tych decyzji, które obejmują współpracę z pośrednikiem, zapewnienie odpowiedniego wsparcia promocyjnego, koordynację działań w ramach całej kategorii. Takie podejście znacznie odbiega od tradycyjnego spojrzenia na relacje producent-pośrednik postrzegane jako spotkanie dwóch stron o rozbieżnych interesach.

Wzrastająca popularność nowej filozofii rozwijania współpracy w kanałach dystrybucji nie eliminuje jednak wszystkich konfliktów jakie mogą w nich występować. Problemy w tym zakresie z reguły nasilają się, jeżeli producent korzysta z kilku różnych kanałów sprzedaży. Zadaniem działu marketingu jest poszukiwanie takich rozwiązań, które zmniejszyłyby prawdopodobieństwo pojawienia się nowych konfliktów i pozwalałyby na eliminację już istniejących. Interesującym przykładem mogą być doświadczenia firm próbujących połączyć wykorzystanie swoich tradycyjnych kanałów dystrybucji ze sprzedażą przez internet. Niektóre z tych przedsiębiorstw zostały zmuszone przez pośredników do wycofania się z nowej formy sprzedaży, inne utraciły część niezadowolonych partnerów handlowych, ale są również przypadki firm, którym udało się zminimalizować konflikty i z sukcesem poszerzyć swoje kanały dystrybucji. Amerykański producent mebli specjalizujący się w meblach biurowych Herman Miller chcąc ograniczyć zagrożenie wystąpieniem konfliktu z siecią dotychczasowych dystrybutorów, rozpoczął testowanie nowej formy sprzedaży od linii produktów skierowanych na rynek odbiorców indywidualnych i od segmentu małych biur domowych. Jednocześnie zwiększono wsparcie dla dotychczasowych dystrybutorów sprzedających tradycyjne produkty firmy na rynku klientów instytucjonalnych. W ten sposób przekonano pośredników, że są oni nadal bardzo istotni dla firmy, a nowy kanał sprzedaży nie stanowi większego zagrożenia dla ich biznesu.

Dystrybucja, podobnie zresztą jak produkt i cena, jest takim obszarem decyzyjnym, który wymaga współpracy dyrektora marketingu z przedstawicielami innych pionów funkcjonalnych. Współpraca ta powinna również obejmować niższe szczeble organizacji. Jest to bardzo widoczne zwłaszcza na polu zarządzania fizyczną dystrybucją. Zarządzanie to polega na koordynacji całości działań związanych z zaopatrzeniem w surowce, materiały, półprodukty, magazynowaniem (zarówno materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych), utrzymywaniem zapasów, obsługą zamówień, transportem. Złożoność całego procesu powoduje, że wiele przedsiębiorstw tworzy specjalne działy logistyki funkcjonujące samodzielnie lub w ramach struktur marketingowych, sprzedażowych bądź podporządkowane dyrektorowi pionu produkcji. Niektóre przedsiębiorstwa stosują w szerokim zakresie outsourcing, zdając się w dużej mierze na operatorów logistycznych. Niezależnie jednak od przyjętych rozwiązań logistyka musi wchodzić w obszar zainteresowania pracowników marketingu. Dzieje się tak nie tylko dlatego, że dysponują oni informacjami pozwalającymi planować wielkość sprzedaży, na podstawie której podejmuje się decyzje o zakupach, produkcji, zapasach itd., ale przede wszystkim z powodu wpływu logistyki na zadowolenie pośredników i dostępność towaru na rynku.

Więcej przydatnych informacji na temat podejmowania decyzji w pozostałych obszarach tradycyjnego marketingu (produkcja, promocja, cena) znajdziesz w książce "Marketing i finanse w przedsiębiorstwie. Od konfliktu do synergii" Agaty Adamskiej i Tomasza Dąbrowskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie, skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński