Matsushita Electric Industrial - tak koncern będzie się nazywał tylko do jesieni - to światowa potęga. Na liście Fortune Global 500 w 2006 r. firma zajęła 59. miejsce. W swojej branży zdobyła jeszcze lepszą pozycję: ustępuje jedynie Siemensowi, Samsungowi i Hitachi, pozostawiając w tyle takich konkurentów, jak rodzime Sony, Toshiba, Sharp, a także holenderski Philips.

Nie zawsze jednak pozycja giganta z Kraju Kwitnącej Wiśni była taka wyśmienita. Jeszcze w połowie lat 90. koncern borykał sie z dużymi problemami. Pierwszy: ogromna liczba produktów, począwszy od żarówek i baterii, przez pralki oraz sokowirówki, a skończywszy na płaskich telewizorach i właśnie wówczas wchodzących do produkcji odtwarzaczach DVD. Drugi: brak decyzji, które z nich są najważniejsze oraz w rozwój których warto inwestować. W efekcie bez większego sensu wydawano ogromne sumy, nierzadko po raz kolejny na te same badania. Brakowało koordynacji między poszczególnymi spółkami koncernu.

Menedżerowie Matsushity, nie do końca zdając sobie z tego sprawę, sprzeniewierzyli się zasadom, jakie przez wszystkie lata swych rządów w koncernie wpajał im jego założyciel, Konosuke Matsushita. Od samych początków, które sięgają 1918 r., twierdził, że zawsze dla każdej firmy najważniejszy jest nabywca. Z pewną przesadą zwykł mawiać nawet, że klient powinien być traktowany jak sam bóg. Jeśli zapomni się o potrzebach i preferencjach nabywców, problemem stanie się sprzedaż produktów. Matsushita senior uważnie wsłuchiwał się w głosy ludzi, którzy odwiedzali jego niewielką wówczas manufakturę. Nieustannie przyglądał się także rynkowi, tak by ocenić, czego może on oczekiwać.

Tymczasem po śmierci ojca-założyciela w 1989 r. w koncernie nic nie wyglądało tak jak powinno. Choćby struktura holdingu, który tworzyła ogromna liczba spółek (w samej Japonii - przeszło 140!), działających niemalże niezależnie. Prawie każda, niczym państwo w państwie, opracowywała oraz wypuszczała na rynek produkty, które nierzadko konkurowały ze sobą. Między poszczególnymi ogniwami koncernu brakowało jakiejkolwiek wewnętrznej komunikacji. Działy badań i rozwoju nie otrzymywały informacji, co w danym momencie jest pożądane przez konsumentów. Skutek? Na rynki krajów całego świata wypuszczano wyroby, których nikt nie oczekiwał i których nikt nie kupował. Winą za to obarczano lokalnych menedżerów. Ci jednak - nie mając wpływu na działy R&D - nie mogli decydować o cechach kolejnych telewizorów, odtwarzaczy DVD czy pralek. W czasach błyskawicznego rozwoju technologii było to nie lada problemem.

Wcześniej czy później musiało dojść do katastrofy. Najpierw - choć sprzedaż netto koncernu utrzymywała się na poziomie ponad 7 bln jenów - zysk operacyjny zmalał z 400 mld jenów w 1996 r. do około 150 mld w roku kończącym dwudzieste stulecie. A już w pierwszym roku nowego milenium pojawiła się strata operacyjna przekraczająca 200 mld jenów. Dla wszystkich stało sie jasne, że konieczne są zdecydowane posunięcia...

Konieczne tym bardziej, że źródłem kłopotów okazała się charakterystyczna dla japońskiej kultury wstrzemięźliwość przed podejmowaniem rewolucyjnych działań. Tymczasem bez nich japoński gigant - ze swoją najważniejszą, ale mało innowacyjną marką Panasonic - był w starciu z konkurentami sektora nowych technologii - takich jak Dell czy Microsoft - bezradny.

Można Japończykom wytknąć i inne, poważne błędy. Jak chociażby brak wyraźnie promowanej marki koncernu (Panasonic, National, Quasar, NAIS czy Technics), jednoznacznej identyfikacji firmy (logo, hasło) i procedur współpracy z wielkimi sieciami sprzedaży (tradycyjnie stawiano na handel z małymi detalistami), czy też wreszcie - skoordynowanych kampanii reklamowych (których zresztą niemal nie było). Aż cud, że Matsushita dotrwała do roku 2001, kiedy to kryzys w Japonii wreszcie uzmysłowił menedżerom koncernu, iż w tej postaci po prostu nie da się już funkcjonować.

Niewiele wcześniej, gdyż w połowie 2000 r., na stanowisko szefa Matsushita Electric powołano Kunio "Kirka" Nakamurę - człowieka, który wcześniej przeprowadził restrukturyzację północnoamerykańskiego oddziału firmy, z którą był związany od 1962 roku.

- Przyszłość Matsushity zależy od tego, jak szybko zwiększymy naszą obecność w takich działach, jak urządzenia współpracujące z internetem, pamięci masowe, cyfrowa telewizja, telefonia mobilna i inna zaawansowana elektronika - mówił Nakamura w swym pierwszym wystąpieniu.

Zapowiedział także, że właśnie to będzie jego najważniejszym celem. Oczywiście miał rację. Matsushita, występując pod markami National (w Azji) oraz Panasonic (globalnie) sprzedawała zbyt wiele produktów, z których żaden nie był rynkowym numerem jeden. Wytwarzano urządzenia dobre lub średnie, lecz nie takie, które mogły stać się hitem. To musiało ulec zmianie. Aby tak się stało, nowemu prezesowi dano wolną rękę. Co zresztą było warunkiem przyjęcia przez niego stanowiska szefa koncernu.

- Nie zostałbym CEO, gdybym nie mógł zrealizować swoich pomysłów - nie ukrywał przed światem.

Przed objęciem przez niego rządów, w koncernie były dwie świętości: utrzymanie wielkości sprzedaży za wszelką cenę i gwarancja zatrudnienia. Nakamura nie zamierzał przejmować się żadną z nich. Żądał także zmiany sposobu myślenia: mówił, że teraz ludzie muszą nauczyć się pracować w firmie doby informacji oraz internetu. I zaczął wprowadzać nowe porządki. Podlegającym mu menedżerom wręczył przeszło pół tysiąca telefonów komórkowych z możliwością podłączenia się do sieci - żeby byli dostępni w każdym momencie. Z kolei w nagranym na wideo przemówieniu ogłosił, że od teraz nagradzać będzie, między innymi awansami, talent, a nie wiek. Dla Japończyków to był kulturowy szok.

Cel był jeden: Matsushita musi mieć w swoim portfolio rynkowe hity. Musi wznieść się ponad przeciętność. Mimo że już wtedy sprzedawano nowoczesne urządzenia, takie jak odtwarzacze DVD, internetowe telefony czy też samochodowe systemy nawigacji, to nigdy wcześniej żadna z marek koncernu nie stworzyła takiego przeboju jak firmowany przez Sony Walkman. Panasonic był postrzegany jako marka solidna, ale... mało innowacyjna.

Prace nad nowościami ruszyły pełną parą. Co więcej - skoordynowane i już bez dublowania tych samych badań. Określono priorytety: najważniejszą marką jest Panasonic, a najistotniejsze produkty to te, które idealnie wpisują się w świat nowych technologii: płaskie telewizory, nowoczesne telefony komórkowe, odtwarzacze i nagrywarki DVD.

Nie obyło się i bez porażek. Jedną z nich było wprowadzenie na rynek telefonów komórkowych z już wtedy niezbyt nowoczesną technologią WAP. Mimo takich wpadek, w ciągu niespełna dwóch lat udało się odnowić niemal całą linię kluczowych produktów koncernu, a w konsekwencji - wydobyć Matsushitę z kryzysu.

Skutek działań Nakamury był piorunujący: 3,7 mld dol. straty w roku 2002 zamienił w 1,4 mld dol. zysku netto w cztery lata później. Zyski giganta z Kraju Kwitnącej Wiśni rosną zresztą do dziś, ale już pod rządami nowego prezesa - Fumio Ohtsubo, który wcześniej odpowiadał w firmie za dział telewizji.

Ze swego stanowiska Nakamura zrezygnował 28 czerwca 2006 roku. Odszedł bez większych uroczystości, na które z pewnością zasługiwał. Gdy je opuszczał, Matsushita była już dobrze naoliwioną maszynką do zarabiania pieniędzy i jednym z wiodących producentów elektroniki na świecie. Co więcej - z przychodami rzędu 75 mld dol. - koncern ponownie wyprzedził swego odwiecznego rywala, Sony.

Zdaniem M.Y. Yoshino, profesora w Harvard Business School, "Kirk" Nakamura zostanie zapamiętany w historii biznesu jako ten menedżer, który doprowadził do zmartwychwstania koncernu Matsushita.

Jego osiągnięcia potwierdzili zresztą analitycy, którzy podczas spotkania podsumowującego rok obrachunkowy 2005 odchodzącego prezesa pożegnali owacją na stojąco. Niewielu szefów japońskich spółek dostąpiło takiego zaszczytu. Nakamura znalazł się zatem w panteonie najbardziej uznanych CEO, obok Fujio Mitarai z Canona, Katsuhko Machidy z Sharpa i Hiroshi Okudy z Toyoty. Wszyscy w kierowanych przez siebie firmach osiągnęli coś szczególnego.

A co konkretnie zrobił Nakamura? Przede wszystkim optymalizował oraz oszczędzał. Choćby poprzez zwolnienia pracowników, w tym - w ramach programu ochotniczych emerytur. Zmniejszył też liczbę działów koncernu. To za jego rządów wydzielono spółki AVC Networks (elektronika użytkowa), Home Appliances (sprzęt gospodarstwa domowego), Components & Devices (półprzewodniki, baterie) oraz MEW (elektryka, automatyka) i PanaHome (gotowe domy). Ich szefowie odpowiadali za wszystko, co związane z poszczególnymi działami: począwszy od badań i rozwoju, a skończywszy na marketingu i sprzedaży. Nie było już mowy o powielaniu tych samych prac nad nowymi rozwiązaniami - powstały centralne działy badań i rozwoju.

Nakamura wiedział też, jak ważny jest design produktów i nakazał, by skupić się na wykorzystywaniu własnych technologii i możliwości wytwórczych. Matsushita, o czym nie każdy wie, wytwarza między innymi nowoczesne chipy i ekrany plazmowe. Znalazły one zastosowanie w aparatach cyfrowych, kamerach i telewizorach plazmowych. Oczywiście Panasonica.

Przedsiębiorczy prezes musiał także zmierzyć się z problemem wysokich kosztów produkcji. Firmie działającej w Japonii trudno, ze względu na koszty pracy, wytrzymać konkurencję z koncernami z innych azjatyckich krajów, choćby takimi, jak koreański Samsung. Udało się jednak unowocześnić fabryki, w których przestarzałe linie produkcyjne zastąpiono w pełni zautomatyzowanymi, na dodatek wprowadzając system dostarczania części just-in-time. Co dawało kolejną obniżkę kosztów - poprzez zmniejszenie zapasów.

Gdy Ohtsubo obejmował rządy, jego najważniejszym zadaniem była restrukturyzacja działu odpowiadającego za telefony komórkowe i wprowadzenie zmian w przynoszącej straty firmie Victor of Japan - produkującej sprzęt audio marki JVC. Zważywszy na wyniki, jakie Matsushita odnotowała w kolejnych latach, udało się to znakomicie. I przychody, i zysk spółki stale rosły.

Dziś Panasonic (wkrótce tak się będzie nazywać cały koncern) stawia na cztery główne grupy produktów: płaskie telewizory, sprzęt ułatwiający życie, elektronikę samochodową oraz półprzewodniki. Zgodnie z filozofią firmy, wszystkie one mają być przyjazne dla środowiska oraz zaprojektowane tak, aby nie tylko przyciągały wzrok ciekawym wzornictwem, ale też były bardzo łatwe w obsłudze.

Za najważniejsze dla koncernu produkty obecnie odpowiada Toshihiro Sakamoto, prezes Panasonic AVC Net- works Company. Podczas tegorocznych targów w Las Vegas to właśnie on przedstawił najnowsze projekty firmy. Według niego, przyszłość należy do domowych systemów multimedialnych - z centrum w postaci dużego, płaskiego telewizora. To "cyfrowe serce" każdego domu i jednocześnie nawiązanie do japońskiej tradycji spędzania czasu przy domowym ognisku.

Panasonic nie boi się już nowoczesnych technologii, promując m.in. karty pamięci SD, odtwarzacze Blu-ray, cyfrowe aparaty z zoomem, kamery nagrywające na kartach pamięci. Toshihiro Sakamoto mówił, że wszystkie te urządzenia mogą ze sobą współpracować, także bezprzewodowo, w centrum zaś pozostaje plazmowy telewizor.

W najnowszym wydaniu: nawet 150-calowy, o jasności obrazu bliskiej odbiornikom LCD. A wszystko nie dość, że wykorzystujące innowacyjne technologie, to jeszcze całkowicie odpowiadające na oczekiwania klientów. Bo dziś Panasonic ponownie ich słucha.

Jarosław Horodecki

Panasonic w Polsce

W naszym kraju przedstawicielstwo Panasonica działa już od 15 lat i ma na swoim koncie pewne sukcesy. A najistotniejsze produkty to telewizory Viera oraz aparaty fotograficzne Lumix. Gdy chodzi o odbiorniki TV, Panasonic pozostaje liderem na rynku telewizorów plazmowych - ma prawie 50 proc. udziałów. W krótkim czasie firmie udało się także wypromować całkiem nowy produkt, czyli wspomniane aparaty cyfrowe. Dziś Panasonic Polska wyprzedza takich producentów jak Olympus, Fuji bądź - ale tu już tylko w segmencie aparatów kompaktowych - Nikon.

W kwietniu tego roku Panasonic Polska przejął też operacje biznesowe w krajach bałtyckich (Litwa, Łotwa, Estonia) - obroty firmy wzrosną zatem o 30 proc., a odpowiedzialność - niewątpliwie bardziej. Zwłaszcza że w tych małych państwach niemalże nie ma sieci wielkich marketów sprzedających sprzęt RTV i AGD. To niemałe wyzwanie, więc trzeba będzie zastosować odmienne metody sprzedaży.

Ciekawostką wprowadzoną w Polsce jest także system e-gwarancja - dzięki niemu nie są potrzebne skomplikowane procedury rękojmi. Wystarczy przedstawienie w punkcie napraw dowodu sprzedaży. Podobne postępowanie już wdrażane jest w krajach bałtyckich, a docelowo obejmie całą Europę.