Ponieważ jest to także pokolenie wyżu demograficznego, ich postawy i aspiracje szczegółowo badają socjologowie, marketingowcy oraz dostawcy różnego typu produktów i usług.

Polski Y to nie tylko obywatel, aktywny internauta i wymagający konsument, ale także - a może przede wszystkim - pracownik, o którym większość pracodawców nie ma zbyt pochlebnego zdania. Poniżej przedstawiamy szereg wskazówek jak zrozumieć Pokolenie Y, stać się dla nich atrakcyjnym pracodawcą i wychować sobie świetnych pracowników.

Kim jest Y?

Pierwszym wyznacznikiem Pokolenia Y jest data ich urodzin mniej więcej w latach 1980-90: mówimy ogólnie o wspólnym doświadczeniu młodych ludzi, którzy urodzili się w ostatnich latach socjalizmu, w latach 90-tych zdobywali edukację, a w dorosłość wkraczali w okolicach 2000 r. Ich najważniejsze doświadczenia pokoleniowe to:

• Dorastanie w warunkach gospodarki wolnorynkowej.
• Kontakt z nową technologią, która rozwijała się na ich oczach - komputer, Internet, telefon komórkowy, komunikatory.
• Rosnący standard życia i konsumpcji.
• Większe możliwości wyboru edukacji (prywatne uczelnie) i drogi zawodowej (nowe specjalności).
• Większa mobilność i otwartość - łatwiejsze podróżowanie i kontakt z innymi kulturami (także poprzez Internet i znajomość języków obcych).
• Doskonała znajomość nowych technologii - szybkie zdobywanie potrzebnych informacji, tworzenie wirtualnych społeczności, ale często trudności w bezpośrednich kontaktach interpersonalnych.
• Szybkie tempo życia - zmiana jako stan normalny, możliwość szybkiej komunikacji i przemieszczania się, robienia kilku rzeczy jednocześnie, ale także niecierpliwość i chęć posiadania wszystkiego natychmiast.
• Zmiana podejścia do własnego życia - większy indywidualizm, samodzielność, wysoka samoocena, dążenie do samorealizacji.

Mogłoby się wydawać, że polskie Pokolenie Y to wielcy szczęściarze. Jednak ich szanse na rynku pracy nie dorównują możliwościom, jakie historia stworzyła ich starszym kolegom określanym Pokoleniem X (dzieci transformacji). Tym mianem określamy grupę Polaków urodzonych w latach 1960-70, którzy na początek dorosłości otrzymali wspaniały prezent - kapitalizm.

Dzisiejsi 40-latkowie mieli w latach 90-tych niepowtarzalną szansę dopasowania swojej drogi zawodowej do potrzeb wolnego rynku, poznawania nieistniejącej przedtem w Polsce wiedzy, technologii i zagranicznych standardów pracy. Możliwości szybkiej kariery były w zasięgu każdego średnio przedsiębiorczego i pracowitego dwudziestolatka.

Badania dowodzą, że Pokolenie X świetnie wykorzystało tę szansę - polskim menedżerom dotarcie do najwyższych stanowisk w firmach zajmuje dwa razy krócej niż ich europejskim kolegom i są co najmniej kilka lat od nich młodsi (statystyczny prezes polskiej spółki giełdowej ma obecnie 47 lat). To bardzo złe wiadomości dla Pokolenia Y - mimo sprzyjającej sytuacji na rynku pracy, ich możliwości szybkiej kariery są ograniczone. Zdają sobie sprawę, że nie powtórzą sukcesu X-ów i to ich frustruje.

Y w pracy

Dzisiejszych Y-ków znacznie różni od X-ów podejście do pracy. Przede wszystkim statystyczny Y zna swoją wartość, ma świetnie opracowaną sztukę autoprezentacji i dość wysokie wymagania w kwestii wynagrodzenia i rozwoju (zdaniem wielu pracodawców - nierealistycznie wysokie). Zróbmy krótki bilans potencjału Y-ka jako pracownika:

Mocne strony:

• Znajomość nowych technologii ICT
• Zadaniowe podejście do pracy
• Niezależność i ambicja
• Duże znaczenie osobistego rozwoju i sukcesu finansowego
• Poszukiwanie zmian, innowacyjność
• Pewność siebie i jasne określanie swoich oczekiwań
• Duże zaangażowanie w pracę, która naprawdę interesuje i daje satysfakcję
• Duże znaczenie reputacji firmy oraz dobrej atmosfery pracy
• Dbanie o równowagę praca - życie

Słabe strony:

• Niechęć do podporządkowania się regułom
• Postawa roszczeniowa wobec pracodawcy - "A co ja z tego będę miał?"
• Potrzeba stałej informacji zwrotnej i stymulacji (nie znoszą rutyny)
• Trudności w kontaktach bezpośrednich (preferują komunikację elektroniczną)
• Skłonność do ryzyka
• Problemy z przyjmowaniem krytyki
• Mniejsza skłonność do lojalności
• Własny komfort i wygoda zamiast poświęcania się dla pracodawcy

Współczesne miejsca pracy mają znacznie większą dynamikę niż w poprzedniej dekadzie, wszystko dzieje się szybciej, modyfikacji ulegają wartości i standardy. Pokolenie Y nie patrzy wstecz, reprezentuje zupełnie nowy zestaw oczekiwań i potrzeb, pracodawcy muszą więc zatrudniać ich z dobrodziejstwem inwentarza i stosować nowe metody zarządzania, które do nich trafią.

Zarządzanie Y-kiem

Wiemy już kim jest Y, teraz kilka wskazówek dla menedżerów, jak nim zarządzać:

Rekrutacja

Y czerpie informacje z rynku pracy głównie z Internetu oraz nieformalnych kontaktów. Większość z nich na bieżąco śledzi, co dzieje się w ich branży, przeglądają ogłoszenia o pracy, wymieniają na forach dyskusyjnych informacje nt. pracodawców oraz doświadczeń z rekrutacji. Istotne jest więc, aby wizerunek pracodawcy oraz oferta pracy były prawdziwe i zarazem odzwierciedlały naturalne oczekiwania Y co do stałego rozwoju i wynagradzania za wyniki. Ważne znaczenie ma również przebieg procesu rekrutacji oraz adaptacji w firmie - przeprowadzone nieprofesjonalnie i niedbale skutecznie zniechęcą Y do danej pracy.

Lojalność

Dla X-ów możliwość wykonywania ciekawej pracy za dobre pieniądze miała niezwykle wysoką wartość. Pokolenie Y ma świeżo w pamięci doświadczenia rodziców, którzy swoim firmom poświecili większą część życia i pewnego dnia usłyszeli, że już są niepotrzebni. Y ceni pracę, lecz daje nowemu pracodawcy niewielki kredyt zaufania: najpierw wy pokażcie, że jestem dla firmy ważny i rozwijam się, a wtedy będę pracować przez wiele lat z zaangażowaniem. Muszą widzieć, że cele firmy i ich osobiste są zbieżne.

Komunikacja

Wychowany przez media elektroniczne Y przyzwyczajony jest do krótkich i konkretnych komunikatów. Wszelkie prezentacje i szkolenia muszą mieć urozmaiconą formę. Delegując mu zadania należy zawsze wyjaśniać zależności przyczynowo-skutkowe, aby rozumiał znaczenie swojej pracy i sposób funkcjonowania firmy. Y ceni też możliwość wyrażania swoich opinii i propozycji zmian dotychczasowych standardów - należy zawsze chwalić jego inicjatywę i informować, czy i w jakim zakresie zmiany te mogą zostać zrealizowane.

Motywacja

Y koncentruje się na wynikach, należy więc ściśle powiązać nagradzanie jego pracy z konkretnymi osiągnięciami, wyjaśniać te zależności i przypominać o celu, do którego dąży (czyli odpowiadać na jego ulubione pytanie "A co ja z tego będę miał?"). Cele zawsze powinny być ambitne, ale realistyczne. Szef Y-ka musi być przygotowany, że artykułuje on swoje oczekiwania wprost i nie ma problemów z upominaniem się o awans czy podwyżkę.

Różnorodność

Y potrzebuje stałej stymulacji i nowości - w jego miejscu pracy musi się coś dziać, powinien od czasu do czasu otrzymywać nowe zadania lub większy zakres odpowiedzialności, aby nie miał wrażenia, że stoi w miejscu. Pół roku czy rok na tym samym stanowisku to dla niego dużo. Krytyczny jest drugi rok pracy u danego pracodawcy - jeśli Y czuje, że nie rozwija się, nie otrzymał podwyżki, wtedy szybko decyduje się na zmianę pracy.

Ocena wyników

Y przyzwyczajony do szybkiego zdobywania potrzebnych informacji, jest niecierpliwy, potrzebuje regularnej informacji zwrotnej o wynikach swojej pracy - bazowanie tylko na ocenie rocznej nie wystarczy, szef Y-ka musi na bieżąco przekazywać mu uwagi i stymulować do dalszego rozwoju. Wskazane jest przydzielenie Y-kowi mentora, który będzie wspierał go w rozwijaniu niezbędnych kompetencji.

Stały rozwój

Każdy Y ma swoje indywidualne cele życiowe i oczekiwania zawodowe - należy je poznać już w momencie zatrudnienia i ustalić plan jego rozwoju w perspektywie kilku lat. Rozwój to nie tylko podwyżka i awans, ale także rozszerzanie posiadanych umiejętności, doskonalenie miękkich kompetencji, urozmaicanie zadań, poszerzanie odpowiedzialności itp. Istotne jest, aby cele Y-ka i firmy zostały uzgodnione oraz wskazane te oczekiwania, których firma nie może spełnić (obiecywanie czegoś, czego pracodawca nie może zapewnić jest błędem, którego Y nie wybaczy).

Urszula Kosa, Dorota Strzelec
StaffPoland sp. z o.o.