Kontrolowanie rezultatów pracy w handlu jest mierzalne. Może ono polegać na m.in. ocenie wielkości sprzedaży, udziale w rynku, liczbie nawiązywanych kontaktów handlowych, ofert, rozmów i ich skuteczności, sprawności obsługi. Kontrolowanie wyników działalności w spółkach handlowych czy ogólnie w sektorze handlu można odnieść i przyrównać do spełniania funkcji marketingowych przez pracowników.

Możemy tu przyjąć np. taką systematykę metod:

• badanie poziomu utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem, atmosfery społecznej, identyfikowanie się pracowników z celami przedsiębiorstwa, tworzenie pozytywnego stosunku do własnego przedsiębiorstwa, uczestnictwo w odpowiedzialności za wyniki, właściwy system ocen poszczególnych pracowników, dbałość o załogę itp.,
• oceny i znaczenie rynkowych właściwych i niewłaściwych postaw zawodowych, przedsiębiorstwa, dbałości o klientów,
• kontrola sprawności i skuteczności współdziałania z innymi podmiotami, np. akwizycji itp.
• ranga i efektywność promocji personalnej w różnych typach działalności.

Oto kilka przykładów, które świadczą o dużych walorach racjonalnie prowadzonych kontrolach, ale wykorzystanych do wprowadzenia skuteczniejszych rozwiązań.

1. Pozytywnym przykładem efektywności kontrolowania może być np. przeanalizowanie i uogólnienie doświadczenia w spółce handlującej sprzętem komputerowym i programami finansowo-księgowymi. Po kontroli i analizie słabych wyników wydajności pracy wprowadzono metodę niekontrolowania samej pracy, lecz wytworzono atmosferę współzawodnictwa z konkurencją. System premiowania uzależniono od miejsca firmy na rynku i tempa wzrostu udziału w rynku, co przyniosło założone, pozytywne efekty ekonomiczne.

2. W innej spółce handlowej zbadano przyczyny niezadowolenia ze stylu kierowania. Atmosfera uległa poprawie, gdy pracownicy skwitowali wyniki propozycją zrezygnowania z okresowych ocen wyników siejących niezadowolenie, natomiast zasugerowali potrzebę stworzenia atmosfery zaufania co do zaangażowania pracowników, demonstracji przez przełożonych przekonania, że cele firmy i osobiste pracowników są tożsame. Również i tu kontrolowanie stylu pracy pozwoliło na przyjęcie efektywniejszych rozwiązań, a przy tej okazji wzmocniono rolę funkcji motywacyjnej w zarządzaniu.

3. Inna firma kontroluje w sferze handlowej tylko działalność marketingową, i tu ograniczając się tylko do sprawdzania efektywności działań poszerzających obszar działania i zdobywania nowych klientów. W stosunkowo krótkim czasie z usług firmy skorzystało kilkanaście nowych firm.

4. Kierownictwo kolejnej spółki, po monitorowaniu swoich wyników przez kwartał, doszło do wniosku, że nie sposób opanować/kontrolować wszystkiego w stopniu zadowalającym. Teraz, zamiast drobiazgowego sprawdzania, realizuje się program szkoleń wyposażających chętnych pracowników w kwalifikacje kierownicze i wpisuje ich do rezerwy kadrowej. Pracownicy za aprobatą kierownictwa znajdują się w rezerwie kadrowej zewnętrznej firmy doradztwa personalnego, która ich szkoli, a "praktykę" odbywają w miejscu dotychczasowego zatrudnienia. Pracodawca ma korzyści, bo stale szkoleni pracownicy są twórczy, innowacyjni i bardzo zaangażowani. Firma ma opinię "kuźni kadr", co mocno wzmocniło równocześnie jej wizerunek na rynku. Stała się pożądanym pracodawcą.

5. W następnej spółce analiza wyników pracy dowiodła, że system wynagradzania nie jest odpowiednim motywatorem ze względu na mało konkurencyjny poziom płac. Teraz realizuje się profesjonalną ścieżkę kariery pracownika, kształcąc z zakresu ekonomiki i zarządzania. Efektem jest rozwój spółki, a pracownicy zaakceptowali ten motywator. Uznają, że jest to główny powód do aktywnego związania się ze spółką i tą pracą jako ważnym etapem własnego rozwoju i kariery60.

Przytoczone przykłady funkcjonują w firmach, które nadal odnoszą spore sukcesy na rynku. Można wręcz powiedzieć, że w handlu kompetencje w dziedzinie zarządzania sprzedażą są unikatowym zasobem każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego na rynku.

W handlu, szczególnie we wspierającej sprzedaż działalności marketingowej, forma pisania planów, umożliwiająca sprawdzanie ich realizacji/kontroli, powinna być czytelna/przyswajalna dla każdego z adresatów, ponieważ większość działań handlowych odbywa się poza przedsiębiorstwem i dotyczy nie tylko własnych pracowników, ale również kolejnych pośredników, przedstawicieli handlowych sprzedawców itp. Takie plany muszą zawierać zadania realne do wykonania wymierne i sprawdzalne, konsultowane z wykonawcami wyraźnie zaadresowanymi (np. po nazwisku), terminy ich realizacji itp. Powinny one także mieć formę harmonogramów, co ułatwia dokładne sprawdzanie tego, jak osoby odpowiedzialne za poszczególne zadania z nimi się uporały. Taka forma planu ułatwia skontrolowanie w dowolnym czasie, korygowanie w trakcie realizacji, koordynację. Ułatwia też relacjonowanie wykonania zadań podczas spotkań zespołów wykonawczych, z kierownictwem spółki, zapewnia wyznaczenie realnego budżetu, umożliwia wyznaczanie najbardziej kompetentnych osób do ponoszenia odpowiedzialności za poszczególne zadania i najodpowiedniejsze osoby do koordynowania poszczególnych sektorów działalności.

Więcej informacji jak skutecznie zajmować się sprzedażą znajdziesz w książce "Zarządzanie handlem i firmą handlową" Zdzisława Knechta i Krzysztofa Michalskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2008). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck