Niewielu menedżerów lubi zwalniać pracowników i dobrze sobie z tym radzi. Jeszcze mniej menedżerów lubi zamykać projekty i dobrze sobie z tym radzi. Chodzi o zamykanie projektów zanim zostaną osiągnięte założone ich cele.

Zamykanie projektów przed czasem jest przede wszystkim zachowaniem racjonalnym. Jeśli zasoby mogą być wykorzystane do przedsięwzięcia bardziej opłacalnego niż dany projekt, to nie ma się czym martwić - w końcu chodzi o to, aby wykorzystać te zasoby jak najefektywniej. Jak jednak wybrać które z projektów odstrzelić? Zanim zajmiesz się szczegółami merytorycznymi i aktualną analizą opłacalności, użyj poniższych kryteriów. Możesz to nazwać preselekcją projektów.

"Prawie" martwe projekty

W pierwszej kolejności do odstrzału nadają się projekty, które oficjalnie uznane były za zakończone, ale z różnych względów nie została podjęta formalna decyzja (najczęściej chodzi o politykierstwo). Menedżerowie nie zdają sobie sprawy z daremności ich działań i marnotrawstwa środków, ponieważ wykorzystywany przez nich system zarządzania nie pozwala np. na przypisywanie pojedynczych osób do określonych zadań. W rezultacie śledzenie poczynań wybranych pracowników jest niemożliwe, a pracow-nicy szczebla kierowniczego nie wiedzą, czym dokładnie zajmują się ich podwładni. Brzmi to niedorzecznie, ale zarządzanie zasobami może przysporzyć wielu - na pierwszy rzut oka niewidocznych - problemów. Przedsiębiorstwo funkcjonuje i z pozoru wszystko jest w porządku, ale w rzeczywistości jego efektywność jest bardzo niska.

Projekt, który realizuje Przestraszony Menedżer Projektu

Przestraszony Menedżer Projektu to menedżer, który czuje się osobiście związany z danym przedsięwzięciem lub ma ono prestiżowe znaczenie dla firmy. Powody mogą być różne, ale rezultat jest ten sam: odpowiedzialna za projekt osoba czuje ogromną presję i boi się przekazać jakiekolwiek złe wieści. Sparaliżowana strachem milczy do momentu, kiedy przedsięwzięcie kończy się całkowitą klapą (o ile wcześniej nie zostanie zwolniona).

Projekt, którego menedżer cierpi na syndrom "Las Vegas"

Osoby pasjonujące się pokerem znają zjawisko polegające na gwałtownym podbijaniu stawki w wyniku nadmiernego kierowania się emocjami. Gracz traci nad sobą kontrolę i przestaje racjonalnie myśleć. Dokładnie ten sam syndrom występuje u menedżerów. W miarę postępu prac mimo kolejnych pojawiających się problemów menedżer "Las Vegas" nadal jest przekonany, że wkrótce "karta mu dopisze" i przedsięwzięcie zakończy się sukcesem. W rezultacie inwestuje firmowe pieniądze w projekt skazany na porażkę. Nie potrafi właściwie ocenić sytuacji i nie zdaje sobie sprawy, że jest na przegranej pozycji. Być może uważa, że stawką jest jego reputacja, a źle pojęty honor nie pozwala mu przyznać się do błędu. Abstrahując od wszystkich powyższych czynników, trzeba zawsze pamiętać o jednym: projekty należy oceniać racjonalnie i przerywać ich realizację, jeśli miałyby przynieść straty.

Projekty o dużych kosztach utopionych

Podstawową zasadą obowiązującą w księgowości jest ignorowanie "kosztów utopionych". Koszty utopione to te, które już zostały poniesione i są nie do odzyskania. Dlatego kosztów utopionych nie powinniśmy brać pod uwagę w decyzjach dotyczących przyszłości. Dla decyzji o tym, czy kontynuować, czy zakończyć projekt, nie ma znaczenia, ile już wydaliśmy: złotówkę czy 50 milionów. W tej decyzji bierzemy pod uwagę tylko oczekiwane przyszłe korzyści porównane z przyszłymi kosztami. Tak, to nie jest błąd w druku: nawet jeśli projekt pochłonął już 50 milionów złotych, racjonalną decyzją jest jego zamknięcie, jeśli z prognozy wynika, że w przyszłości trzeba będzie wydać na niego więcej niż on przyniesie nam korzyści. Oczywiście zdolność zarządów firm do podejmowania racjonalnych decyzji to osobny temat.

Projekty z poważnymi politycznymi implikacjami

Załóżmy, że dana placówka lub wydział firmy zajmują się wyłącznie danym projektem. Przykładem może być stocznia, w której konstruowany jest tylko jeden okręt. Nawet jeśli takie przedsięwzięcie poważnie obciąża budżet przedsiębiorstwa, jego przerwanie może się okazać niemożliwe z przyczyn politycznych, jeżeli wiązałoby się to z koniecznością tymczasowego pozbawienia pracy lub zwolnienia pracowników. Z podobną sytuacją mamy do czynienia również wtedy, gdy dyrektor naczelny spółki informuje o projekcie jej akcjonariuszy. Taki projekt staje się "nietykalny", ponieważ gdyby upadł, jego fiasko odbiłoby się nie tylko na reputacji dyrektora, ale również na cenie akcji przedsiębiorstwa.

Projekty nieśmiertelne

Zasoby bardzo często są marnowane na nierentowne przedsięwzięcia dlatego, że nikt w organizacji nie "zabija" nieopłacalnych projektów. W wielu firmach pokutuje przekonanie, że skoro dane przedsięwzięcie zostało rozpoczęte, to musi ono być opłacalne i należy doprowadzić je do końca. Tymczasem w wybranym obszarze działalności firmy może być prowadzonych kilka projektów, a pozytywne zakończenie jednego z nich powoduje, że prace nad pozostałymi stają się zbyteczne, ponieważ:

• dany problem został rozwiązany,
• docelowa wydajność techniczna została osiągnięta,
• rozwiązanie powstałe w wyniku zakończenia projektu nie jest kompatybilne z potencjalnymi wynikami pozostałych przedsięwzięć.

Brak mechanizmu umożliwiającego monitorowanie i przerywanie realizacji projektów ogranicza ilość dostępnych zasobów, zmniejszając tym samym liczbę nowych przedsięwzięć, w które firma mogłaby się angażować.

Projekt powinien być wstrzymywany bądź zawieszany w przypadku, gdy:

• jego kluczowy etap nie może zostać zakończony,
• weryfikacja rezultatów fazy projektu w którymś z punktów kontrolnych wypada negatywnie,
• jego kontynuacja nie ma sensu w związku z sukcesem lub prowadzeniem innych przedsięwzięć, komplementarnych w stosunku do pierwszego projektu, albo w związku z koniecznością podjęcia przedsięwzięć, których efekty niwelowałyby korzyści z pierwszego projektu.

Powyższe wskazówki powinny pomóc ci w wyborze projektów - potencjalnych kandydatów do zamknięcia. Dzięki temu firma może zaoszczędzić sporo pieniędzy, wzmocnić projekty rzeczywiście mające szansę na realizację oraz polepszyć samopoczucie menedżerów, z których pleców zostanie zdjęty poważny ciężar psychiczny.

Więcej praktycznych wskazówek pomocnych w zorganizowaniu, zaplanowaniu i realizacji projektów w dowolnej firmie z dowolnej branży podanych bez owijania w bawełnę znajdziesz w książce "Zarządzanie projektami" Richarda Jonesa (Wydawnictwo MT Biznes, 2009). Książka należy do serii "Biznesola - Nowe kierunki w biznesie". Znajdziesz ją w księgarni www.mtbiznes.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa MT Biznes