"Zadanie wykonane w 95 procentach" -- szacunki tego rodzaju brzmią bardzo niewinnie, ale niemal zawsze są błędne. Doświadczeni menedżerowie często mruczą pod nosem coś w stylu "Chyba w 95 procentach niewykonane..." i nie są dalecy od prawdy. Jakim cudem osoba wykonująca określone zadanie może aż tak bardzo pomylić się w szacunkach?

Problem z ujęciem procentowym polega na tym, że pracownicy nie aktualizują wstępnej prognozy czasu realizacji zadania i skupiają się na czynnościach już wykonanych, porównując je z początkowymi szacunkami.

Aby zilustrować tę zasadę, najlepiej posłużyć się przykładem z życia codziennego.

Załóżmy, że wybierasz się na przechadzkę, ale nie wiesz, jak daleko leży cel twojej wędrówki. Jest on widoczny w oddali i szacujesz, że dzieli cię od niego około dziesięciu kilometrów. Gdyby po jakimś czasie ktoś zapytał cię o postępy, a ty postanowiłbyś przedstawić je w formie procentowej, musiałbyś określić przebytą odległość i określić jaką część całego dystansu ona stanowi. Innymi słowy, po przejściu trzech kilometrów powiedziałbyś, że pokonałeś 30 procent całej trasy. Po kolejnych dwóch uznałbyś, że jesteś w połowie drogi.

Ale jeśli punkt, do którego chcesz dotrzeć, leży tak naprawdę 5 kilometrów bliżej lub 25 kilometrów dalej, twoje przewidywania są kompletnie bezużyteczne.

Problem ten jest szczególnie odczuwalny w trakcie zarządzaniu projektami . Jeśli rzeczywistość odbiega od wstępnych prognoz, bardzo często dostrzega się to, gdy jest już zbyt późno by zapobiec katastrofie. Pracownicy w ciągu jednego tygodnia dochodzą do punktu, który według oryginalnej prognozy oznacza zrealizowanie 95 procent powierzonego zadania . W ciągu kolejnego tygodnia nie udaje im się jednak osiągnąć celu. Analizują wstępne szacunki i okazuje się, że przekroczyli wyznaczony w nich termin. Co mogą w tej sytuacji zrobić? Nie napiszą przecież w raporcie, że zadanie zostało wykonane w 105 procentach. Robią coś innego: "zamrażają" prognozowaną wielkość niczym 39-latek chcący uniknąć czterdziestki na karku.

Tydzień po tygodniu zadanie wciąż jest "wykonane w 95 procentach", a ty nie masz najmniejszego pojęcia o faktycznym stanie projektu, ponieważ nikomu nie przyszło do głowy, by ponownie przeanalizować wstępne szacunki i określić realny termin osiągnięcia celu!

Pytanie więc co zrobić z tym fantem. Nikt nie może sobie pozwolić na początkowe nieszacowanie ilości czasu poświęcanego przez pracowników na realizację zadania . Ilość ta jest ważna, między innymi dlatego, że masz określony budżet i musisz przydzielić ludziom zadania tak, żeby zmieścić się w rozsądnej liczbie cennych roboczogodzin.

Dane na temat zasobów zużytych w ramach danego projektu możesz uzyskać od wielu osób -- menedżerów zasobów, osób pracujących w centrum kosztów czy dyrektora finansowego. Wszyscy ci ludzie będą przychodzić do ciebie i z zatroskaniem lub zachwytem pokazywać w raportach liczby. Ciebie jednak powinna dużo bardziej interesuje odpowiedź na pytanie:

Jak wiele (pracy, czasu) wymaga jeszcze ukończenie projektu?

Jeszcze raz: jak wiele (pracy, czasu) wymaga jeszcze ukończenie zadania?

Powyższe pytanie powinien sobie regularnie zadawać każdy, kto chce osiągnąć jakikolwiek cel , bez względu na to, czy jest to zakończenie projektu, czy dotarcie do celu fizycznej wędrówki.

W ten sposób koncentrujesz się na prostej, ale bardzo istotnej zmiennej. Zamiast skupiać się na nieaktualnych szacunkach, patrzysz w przyszłość i bierzesz pod uwagę czynności pozostające do wykonania. Dzięki takiemu podejściu wszelkie problemy można zidentyfikować i rozwiązać, zanim zagrożą one całemu przedsięwzięciu.

To jeszcze koniec kłopotów związanych z szacowaniem czasu projektu. Istnieją dwa dodatkowe problemy związane z czasem zadania definiowanym przez członków zespołu:

1) różnice w sposobach szacowania stosowanych przez różne osoby wchodzące w skład zespołu np. nie wiadomo czy uwzględnić czas potrzebny na rozwiązanie nieprzewidzianych problemów? jeśli tak, to ile tego czasu ma być?

2) prognoza jest oparta na ich dostępności w wyznaczonym okresie -- jeśli projekt zostanie przesunięty, szacunek opracowany w ten sposób przestanie być aktualny.

Najpierw przyjrzyjmy się pierwszemu problemowi -- różnicom w sposobach szacowania. Rozważmy następujący przykład. Chcesz przydzielić zadanie członkowi zespołu, który następnego dnia wyjeżdża na dwutygodniowe szkolenie . Osiągnięcie postawionego przed nim celu powinno zająć najwyżej dwie godziny. Swojego podwładnego spotykasz dosłownie w ostatniej chwili, w momencie kiedy szykuje się już do wyjścia z pracy .

Zapytany o termin realizacji, zgodnie z wszelką logiką powinien odpowiedzieć, że wynosi on dwa tygodnie. Nie dlatego, że zadanie wymaga poświęcenia takiej ilości czasu, ale dlatego, że przez ten okres będzie nieobecny w pracy . Prognoza ta przestanie być aktualna po powrocie pracownika ze szkolenia . Wówczas przewidywany termin realizacji wynosić będzie zapewne około dwóch godzin.

Jeśli zdecydujesz się przekazać to zadanie innej osobie, możesz oczywiście wpisać w planie ten sam czas realizacji, ale w ten sposób ryzykujesz niezgodność szacunków z rzeczywistością. Może się bowiem okazać, że nowy pracownik osiągnie cel natychmiast albo przekroczy termin o wiele tygodni. Z różnych względów -- inne priorytety , inny wykonywania zadania , inne doświadczenie zawodowe . Dlatego gdy przenosisz zadania pomiędzy członkami zespołu, pamiętaj o ponownym określeniu terminu realizacji, z uwzględnieniem możliwości pracownika, któremu przydzielasz nowe obowiązki.

Przyjrzyjmy się teraz drugiemu problemowi -- wpływowi dostępności pracowników na szacunkowy okres realizacji zadania . Dawniej, kiedy proszono pracowników o określenie czasu realizacji zadania, mieli oni pełną kontrolę nad sytuacją. Mogli uwzględnić wygodne dla nich czynniki, wziąć pod uwagę swoje pozostałe obowiązki i dodać jeszcze trochę czasu "na wszelki wypadek". Krótko mówiąc, mieli możliwość ustalenia takiego terminu, jaki im odpowiadał, w oparciu o subiektywnie odczuwany lęk przed porażką.

Tymczasem obecnie bardzo popularne podejście oparte na zawartości pracy . Zawartość pracy to ilość czasu potrzebna na wykonanie danego zadania przez członka zespołu poświęcającego się wyłącznie jego realizacji i przy założeniu, że praca tej osoby nie jest przerywana przez spotkania , dyskusje, inne projekty , dni wolne od pracy itp. Szacowanie czasu realizacji zadania oparte na zawartości pracy nie zostawia pracownikom żadnego pola manewru. 20 roboczogodzin to 20 roboczogodzin, kropka. Kluczem do sukcesu jest więc wytłumaczenie członkom zespołu, że jeśli zadanie jest zaplanowane na 20 roboczogodzin, to jeszcze nie znaczy, że termin jego wykonania upływa za 20 godzin.

Faktyczny termin realizacji musi uwzględniać to, że pracownik nie poświęca na zadanie stu procent swojego czasu oraz to, że niektóre dni w ogóle wypadają z jego planu pracy nad zadaniem (szkolenia, święta, inne projekty itp.).

Być może myślisz sobie w tej chwili: "Przecież to jest oczywiste. Wiadomo, że w trakcie realizacji projektu występują różne przeszkody. Nie można ich ignorować i prognozować z założeniem, że pracownik będzie codziennie poświęcał cały swój czas na powierzone mu zadania". Ale czy członkowie twojego zespołu wiedzą, że to ty wiesz? Musisz się upewnić, że jego członkowie rozumieją opisaną powyżej koncepcję i ufają ci. Zaufanie jest tutaj niezmiernie ważne. Bez niego nigdy nie otrzymasz dokładnych szacunków od swoich podwładnych. Jeśli członkowie zespołu nie będą ci ufać, mogą uznać to za próbę manipulacji mającą na celu skłonienie ich do przyjęcia zbyt wymagających terminów. Właśnie dlatego musisz jasno postawić sprawę i zdobyć zaufanie swoich podwładnych. Możesz to osiągnąć poprzez konsekwencję w działaniu i dotrzymywanie obietnic złożonych pracownikom.

Na koniec konkretnie -- jak można rozsądnie szacować terminy realizacji zadań?

1) Poleć mniej doświadczonym pracownikom, aby znaleźli pomoc w sprawiających im kłopot aspektach prognozowania lub samodzielnie wyszukaj osoby, które będą mogły im doradzić -- to twoje zadanie jako menedżera projektu.

2) Oceń rezultaty poprzednich projektów. Jak to było w ich przypadku? Kto był odpowiedzialny za jakie typy zadań? Jakie doświadczenia można wyciągnąć z przebiegu zrealizowanych przedsięwzięć?

Jeśli nie dysponujesz żadnymi danymi, pozostaje ci zacisnąć zęby i założyć jakiś termin w ciemno, bardzo głośno (a najlepiej również na piśmie) przy tym zastrzegając, że ten szacunek nie jest oparty na racjonalnych danych , bo taki projekt wykonujecie jako pierwsi w historii firmy.

Więcej praktycznych wskazówek pomocnych w zorganizowaniu, zaplanowaniu i realizacji projektów w dowolnej firmie z dowolnej branży podanych bez owijania w bawełnę znajdziesz w książce "Zarządzanie projektami" Richarda Jonesa (Wydawnictwo MT Biznes, 2009). Książka należy do serii "Biznesola -- Nowe kierunki w biznesie". Znajdziesz ją w księgarni www.mtbiznes.pl , wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Richard Jones

MT Biznes Sp. z o.o.