W kryzysie dyrektorzy często podejmują decyzje o zwolnieniach pracowników. Przynosi to duże oszczędności, lecz jednocześnie grozi szybką porażką.

Mechanizm w jaki zwolnienie pracowników powoduje ogromne kłopoty i napięcia w firmie przedstawia A.R. Hoschild w swojej książce "Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć" (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Autorka posługuje się przykładem stewardesy jako zawodu i linii lotniczych jako branży. Jak jednak sama zaznacza na początku książki, podobne wyzwania stają przed przedstawicielami każdego zawodu, który polega na kontaktach z ludźmi: a więc sprzedaży, konsultingu, obsługi klienta w dowolnej formie.

Stewardesy, które pracowały jeszcze w latach 60-tych, wspominają, niekiedy z nostalgią, niekiedy z goryczą, o czasach "przed" tymi przemianami i o czasach "po" nich. W czasach "przed" były w stanie spełniać oczekiwania pracodawcy i niejednokrotnie potrafiły wzbudzić w sobie chęć do ich spełniania. Jak wspomina stewardesa z dwudziestodwuletnim stażem w Pan American: "W Boeingach 377 Stratocruiser z czterotłokowymi silnikami latałyśmy dziesięciogodzinne loty do Honolulu. Trzy stewardesy przypadały na siedemdziesięciu pięciu pasażerów. Mieliśmy kierownika do spraw socjalnych, który osobiście przedstawiał każdą stewardesę i prosił pasażerów, aby przedstawili się sobie nawzajem. (...) Nie używaliśmy nawet systemu nagłaśniającego i urządzaliśmy ustną prezentację obchodzenia się z łodzią ratunkową. Pasażerów traktowaliśmy bardziej indywidualnie. W samolocie było tylko jedno przejście między rzędami, a pasażerowie, którzy chcieli spać, mogli skorzystać ze specjalnych koi. W tamtych czasach kładliśmy ludzi do łóżka".

Był wtedy czas na rozmowę z pasażerami. Przerwy między lotami trwały dłużej. Samolotami latało mniej ludzi, pasażerowie byli bardziej doświadczeni i generalnie zamożniejsi, a praca na pokładzie sprawiała większą przyjemność.

Opisy współczesnych lotów wyglądają zupełnie inaczej: "Teraz mamy te wielkie samoloty, które mogą bez końca utrzymywać się w powietrzu. Pełnimy służbę przez 12 godzin i w tym czasie musimy zajmować się 375 osobami. Kiedyś latałyśmy w tych samych zespołach i było nas mniej. Wymieniałyśmy się nieoficjalnie zajęciami, a teraz po przyjściu do pracy wszyscy od razu zaczynają się sprzeczać o to, kto nie będzie musiał pracować w klasie turystycznej. Przechodząc między rzędami, unikamy kontaktu wzrokowego z pasażerami, wpatrując się w tace z jedzeniem. Większość ludzi zazwyczaj prosi o coś dopiero, gdy nawiąże kontakt wzrokowy, ale jeżeli ma się dwie godziny piętnaście minut na podanie drinków i posiłków, a spełnienie dodatkowego życzenia pasażera zajmuje pięć minut, to po kilku takich sytuacjach nie starcza czasu na obsłużenie wszystkich w wyznaczonym czasie".

Złoty wiek dobiegł końca mniej więcej po recesji z początku lat 70-tych, kiedy linie lotnicze, w obliczu utraty pasażerów i zysków, wprowadziły programy "racjonalizacji kosztów" latania. Zaczęto korzystać z samolotów, które mogły zabrać na pokład większą liczbę pasażerów i przebywać w powietrzu dłużej bez konieczności tankowania paliwa. Wydłużono godziny pracy i zwiększono liczbę dni pracy bez przerwy. Stewardesy miały mniej czasu na przyzwyczajenie się do zmian stref czasowych podczas przystanków oraz mniej czasu na odpoczynek i czerpanie przyjemności z najważniejszej zalety swojego zawodu - własnych podróży. Podobnie jak samolot, stewardesę eksploatuje się do maksimum. Pan American skrócił "czas portowy" (czas przed lotem i po nim) z półtorej godziny do godziny i kwadransa. Przedstawicielka związku zawodowego American Airlines opisuje skutki tego przyspieszenia: "W pośpiechu przekazują nam instrukcje bezpieczeństwa. (...) Przekazują je nawet w autobusach zawożących nas do samolotu. Po wejściu na pokład samolotu liczy się porcje jedzenia i inne rzeczy i usadza pasażerów. Zamykają drzwi, odjeżdżają i wtedy np. okazuje się, że brakuje posiłków dla 20 osób. Gdybyśmy pracowały przy linii montażowej w fabryce samochodów, a samochody zaczęłyby opuszczać ją coraz szybciej i szybciej, nazwalibyśmy to przyspieszeniem. Na pokład samolotu zabiera się coraz więcej pasażerów przy tak samo licznej załodze. Żądają od nas podania drinków i rozdania posiłków w godzinę, chociaż kiedyś miałyśmy na to półtorej (...) i my to robimy. Dlaczego nie nazywa się tego przyspieszeniem?".

Wraz z deregulacją rynku lotniczego, spadły ceny biletów i jeszcze większa liczba pasażerów zaczęła korzystać z "taryf zniżkowych". Na pokład wsiada więcej matek z małymi dziećmi (które zostawiają po sobie sterty zabawek, papierków po gumach do żucia i resztek jedzenia), więcej starszych, przerażonych podróżą pasażerów, więcej ludzi, którzy nie wiedzą, gdzie są toalety, poduszki, przyciski do przywoływania obsługi, więcej ludzi, którzy kręcą się po pokładzie i chcą zejść "na dół". Doświadczeni biznesmeni odbywający podróże służbowe skarżą się stewardesom na niższy standard podróży, narzekają na mniej doświadczonych, "zniżkowych" pasażerów, którzy z kolei zaprzątają uwagę stewardes. Ekskluzywny jacht zamienił się w dalekobieżny autobus.

Na początku lat 80-tych doszło do jeszcze większego przyspieszenia. Wicedyrektor Obsługi Powietrznej w United Airlines wyjaśnia ekonomiczne podłoże tego procesu: "United musi konkurować na rynku z tanimi, wolnymi od związków zawodowych liniami lotniczymi, które mają mniejsze koszty ogólne i dzierżawią samoloty - liniami w rodzaju PSA, Pacific Express, Air California". W odpowiedzi na większą konkurencję, United wprowadził loty Friendship Express. Zaledwie półtora roku później stanowiły już one 23% wszystkich lotów United. Loty Friendship Express charakteryzują się niższymi opłatami za przelot, minimalną obsługą i dużą gęstością miejsc siedzących. Nierzadko zdarza się, że stewardesa obsługuje tysiąc pasażerów dziennie. Czas między lotami został ograniczony do maksymalnie 20 minut (jedna z stewardes pracujących w United powiedziała: "Nie wysyłamy lotów Friendship Express do St. Petersburga na Florydzie, ponieważ wsiada tam tak wiele osób na wózkach inwalidzkich, że nie bylibyśmy w stanie opróżnić samolotu z pasażerów w ciągu dwudziestu minut". Przy tak ograniczonym czasie spędzanym na ziemi, cztery loty można zmieścić w czasie przeznaczonym dla trzech. Podczas postoju nie sposób zdążyć ze sprzątaniem kabiny pasażerskiej czy uzupełnianiem zapasów: "Jeżeli w samolocie Friendship Express brakuje lunchów dla dziesięciu osób, nic na to nie można poradzić. Trzeba pogodzić się z narzekaniami pasażerów". Nie można jednak skorzystać z normalnych sposobów reagowania na skargi. Stewardesa nie może zaproponować niezadowolonemu pasażerowi gratisowej talii kart lub drinka. Podstawową rekompensatą za najróżniejsze wpadki musi być obsługa klienta - problem w tym, że na nią praktycznie nie ma czasu.

Recesja zmusiła United, podobnie jak wielu innych przewoźników, do zwolnienia pracowników przyjmujących bagaż, zajmujących się odprawą, sprawdzaniem biletów oraz nadzorem. Kolejki wydłużyły się. Zdarza się coraz więcej wpadek. Coraz częściej trzeba ugłaskiwać pasażerów, a coraz mniejsza liczba pracowników musi wykonywać coraz więcej pracy. Niesłychane przyspieszenie sprawiło, że zapewnienie pasażerom odpowiedniej obsługi stało się praktycznie niemożliwe. Nawet ci pasażerowie i pracownicy Unii lotniczych, którzy dawno temu pogodzili się z sytuacją, uważają ten system za stresujący.

Jednakże kadra kierownicza nie widzi możliwości odejścia od pełnej sprzeczności polityki zaspokajania popytu na pracę związaną z "serwowaniem" emocji podróżnym przez pracowników obsługi w warunkach, które realnie zmniejszają zasoby emocji. Linie lotnicze martwią się, że konkurencja zapewni lepszą obsługę klienta, dlatego nieustannie domagają się "autentycznie życzliwego" traktowania pasażerów, a jednocześnie czują się zmuszone do nieustannego zwiększania prędkości "emocjonalnej linii montażowej". Pracownikom coraz trudniej jest, zgodnie z zaleceniami, lubić swoją pracę. Jak ujmuje to stewardesa z trzydziestoletnim stażem w Pan Am: "Firma mimo wszystko płaciła dość dobrze i dawała darmowe lub zniżkowe bilety na przeloty. Obowiązywał system przywilejów w zależności od stażu pracy, zatem im dłużej ktoś latał, tym lepszą miał sytuację w większości spraw - urlopy i przerwy w pracy stawały się dłuższe i przyjemniejsze. To, że większość z nas tak naprawdę nie lubiła swojej pracy, nie miało znaczenia - nie dlatego latałyśmy. Latałyśmy dla pieniędzy, mężczyzn, przygód i podróży. Ale sama praca na pokładzie samolotu była najbardziej wyczerpującą, niewdzięczną, alienującą mieszaniną męczących obowiązków gospodyni domowej i kelnerki, jaką można sobie wyobrazić".

Przed przyspieszeniem większość stewardes potrafiła podtrzymywać w sobie pogodne, pozytywne nastawienie, którego wymaga praca z klientem. Na ogół czyniły to z dumą i autentyczną troską. Po przyspieszeniu, kiedy żąda się od nich, aby w nieludzko krótkim czasie nawiązywały osobiste relacje z pasażerami, ograniczają pracę emocjonalną i obojętnieją. Odbija się to na zadowoleniu klientów, a przez to na zyskach. Nakręca się spirala grożąca dalszymi zwolnieniami, a w konsekwencji dalszym spadkiem jakości obsługi. Kiedy to się kończy? Aż zyski spadną do takiego poziomu, kiedy już nie da się ich naprawić. W międzyczasie firma zacznie stopniowo acz konsekwentnie budować sobie reputację "mordercy uczuć i morale pracowników".

Jeśli zainteresował cię temat zarządzania emocjami w pracy, komercjalizacji emocji oraz dehumanizacji ludzi jako pracowników, więcej ciekawych informacji na temat pochodzenia tych procesów i ich przebiegu na przykładzie grupy zawodowej stewardes i windykatorów znajdziesz w książce "Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć" Arlie Russell Hoschild (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Jest to kolejny tom serii "Socjologia współczesna". Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy. Książka z racji sporego ładunku wiedzy naukowej nadaje się głównie dla trenerów/szkoleniowców, psychologów i ewidentnych maniaków czytania.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN