Zjawisku temu towarzyszą spektakularne upadki dawnych liderów znikających branż, nasuwa się pytanie: czy nic nie dało się zrobić? Czy własna, wewnętrzna bezwładność tych organizacji skazała je na upadek? Ciągła zmiana jest jedynym pewnym zjawiskiem naszej rzeczywistości.

Wydaje się oczywiste, że najsilniejsze będą te organizację, które zdolne będą do dokonania fundamentalnych zwrotów swojej podstawowej strategii. Coraz szybsze tempo zmian stanowi wielkie wyzwanie, czy każdy jest w stanie w porę mu sprostać?

"Wszystko, co było do wynalezienia, zostało wynalezione" fragment przemówienia Charlesa H. Duella, członka komisji Biura Patentowego USA z 1899 roku.

Zmiana działalności podstawowej

Jest to najbardziej radykalny kierunek strategii. Wiąże się z dużą odwagą zarządu, dobrze jest, gdy działanie takie przeprowadzane jest z pewnym wyprzedzeniem, a nie jest traktowane jako ostatnia szansa na ratunek.

Zmiana działalności podstawowej jest uzasadniona w trzech przypadkach:
* gdy przestaje istnieć branża działalności podstawowej,
* gdy występuje niska wydajność działalności podstawowej,
* gdy model wzrostu dla działalności podstawowej ulega wyeksploatowaniu.

Sytuacja jest najtrudniejsza, gdy zanika z rynku branża działalności podstawowej. Przykładem może być zanikanie branży fotografii analogowej lub branży wytwórców płyt winylowych. Bardzo istotne jest, aby wyjść z branży z dużym wyprzedzeniem, kiedy możliwe jest uzyskanie względnie wysokiej ceny za posiadane technologie i środki produkcji. Bankrutami staną się ci, którzy nie zdążą odejść z branży na czas .

W sytuacji, gdy firma przestaje być konkurencyjna, ma do wyboru dwie drogi: albo odchodzi z branży albo dokonuje gruntownej restrukturyzacji. Przykładem takiej sytuacji może być wejście na rynek tanich lotniczych lotniczych. Dotychczasowi przewoźnicy by nie stracić udziału w rynku zmuszeni byli do przeprowadzenia zmian.

Podobnie jak w przypadku zanikania branży również w sytuacji, gdy model wzrostu ekonomicznego ulegnie wyeksploatowaniu, firma musi działać z dużym wyprzedzeniem. To sytuacja, w której dla firmy wydobywczej kończą się złoża ropy naftowej lub gdy produkowane wyroby nie dają spodziewanego wzrostu ekonomicznego.

Zmiana działalności podstawowej zazwyczaj wiąże się ze sprzedażą większości zasobów firmy, dlatego operacja ta należy do najbardziej radykalnych strategii. Wysokie ryzyko połączone z ogromną odpowiedzialnością wymaga od zarządu wielkiej odwagi.

Wbrew pozorom operacje takie przeprowadza się stosunkowo często. W roku 2004 Chris Zook z firmy konsultingowej Bain & Company ogłosił wyniki przeprowadzonych badań wśród 259 dyrektorów zarządzających. Ponad 65% spośród nich uznała potrzebę restrukturyzacji podstawowego modelu biznesowego ich firm , 75% wskazało, że w ciągu pięciu lat całkowicie zmieni się profil działalności ich największych konkurentów, blisko 80% wskazało potrzebę skrócenia cyklu życia strategii swoich firm.

Zooka przeanalizował historię firm znajdujących się na liście 500 w rankingu najlepszych przedsiębiorstw magazynu Fortune. W 2004 roku 31% firm z tej listy upadło lub zostało przejętych, 26% dokonało radykalnej zmiany działalności podstawowej. W ciągu analizowanego okresu 60% spółek z listy Fortune stanęło w obliczu fundamentalnych zmian, lecz spośród nich tylko połowa zdecydowała się na całkowity zwrot w podstawowej strategii.

Jakie dowiedzieć się, czy konieczna jest zmiana strategii podstawowej?

Firma nigdy nie dowie się o kłopotach swojego core businessu, jeżeli będzie koncentrować się wyłącznie na przychodach i udziałach w rynku. Pierwsze symptomy uzyskać można analizując poziom rentowności zainwestowanego kapitału. Rentowność tę należy porównać w czasie oraz stratyfikować poszukując najsłabszych miejsc.Dużo informacji przynieść może analiza prognoz zmian preferencji klientów, np. zmiana modelu wypoczynku Polaków ze stacjonarnego - dacza za miastem na mobilny - wczasy zagraniczne.

Bywa, że firma stara się utrzymać agresywny charakter strategii, jednak obiektywne ograniczenia technologiczne tzw. wąskie gardła wzrostu skazują ją na zatrzymanie i oczekiwanie na konkurentów. Czołowy producent komputerów osobistych Apple zmienił swą działalność podstawową na produkcję mobilnych urządzeń wielofunkcyjnych zwanych iPod , ponieważ uznał, że zapewni mu to znacznie większy wzrost ekonomiczny niż dotychczasowa działalność.

"Nikt nie lubi przełamywać impasu - w sytuacjach konfliktowych bierność wydaje się bezpieczniejsza niż działanie". Leslie Perlow, Sthephanie Williams, Czy milczenie zabija twoją firmę? Harvard Business Polska , 2004 r.

Często dysponując niezbitymi dowodami na potrzebę zmian firmy nie robią nic stopniowo tonąc w pogarszających się wynikach. Winni są menadżerowie, którzy ze względu na swoją praktykę, rutynę i przywiązanie do branży tracą zdolność obiektywnej oceny sytuacji. Gdy oczywista jest potrzeba, nasuwa się pytanie, czy firma jest gotowa na zmianę.

Każda firma ma swoje atuty, które decydują o jej przewadze konkurencyjnej. Atuty te mogą być niedostrzegalne, lecz to one powinny stać się podstawą nowego kierunku rozwoju firmy. Wielkie organizacje często uruchamiają przedsięwzięcia, które potem są zaniedbywane. Bywa, że w czasach prosperity firma przejęła mniejszą firmę posiadającą unikalną technologię lub pomysł. Kapitał taki może okazać się bezcenny, ale musi być najpierw ponownie odkryty, a w procesie tym nieocenione znaczenie ma wyobraźnia.

"Żarówka elektryczna nigdy nie zastąpi oświetlenia gazowego." 1907 Ernest Eerner von Siemens , założyciel niemieckiego koncernu Siemens.

Przewagę konkurencyjną można uzyskać w trzech obszarach:
* doskonałości operacyjnej,
* zażyłości wśród klientów,
* przewadze technologicznej.

Aby osiągnąć sukces firma musi wyraźnie odróżniać się w jednym z tych trzech obszarów jednocześnie zachowując dwa pozostałe na poziomie rynkowym. Jeżeli firma w porę rozpocznie proces zmiany , ma szansę na zachowanie doskonałości operacyjnej i przywiązania do swojej marki. Warunkiem jest dostarczenie klientom końcowym odpowiedniego, nowego produktu lub usługi . Konieczne jest więc zaoferowanie klientom nowej wartości dodanej. Aby tego dokonać, należy na nowo zweryfikować swoją wiedzę o potrzebach kluczowych klientów.

Czy organizacja zdolna będzie do wykreowania i dostarczenia doskonałej propozycji wartości? Niezbędne jest dokonanie przeglądu zdolności wytwórczych całej organizacji, aktywów i zasobów ludzkich oraz ich kosztów w porównaniu z kosztami konkurentów. Należy porównać wszystkie atuty i słabości, szanse i zagrożenia związane ze zmianą podstawowej strategii. Ostateczną odpowiedź przyniesie model wrażliwości organizacji w aspekcie rentowności. Prognoza stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału jest podstawą oceny planów restrukturyzacji przez nadzór właścicielski. Niestety wiarygodność takich prognoz może być barierą dla dobrych wizjonerskich kierunków działania.

Strategia to koncentracja wszystkich posiadanych zasobów dla osiągnięcia określonego celu. Strategia to nie tylko marsz do przodu, to również sztuka wycofywania się i przegrupowywania sił. Celem strategii jest maksymalne wykorzystanie powierzonych zasobów. Maksymalizacja rentowności powierzonych środków pieniężnych to podstawowy cel menadżera zarządzającego.

Fundamentalna zmiana strategii firmy to operacja ryzykowna, dlatego często jest odkładana na później na rzecz doraźnych potrzeb i obowiązków.Dlatego czasem majestatycznie upadają dawni liderzy rynku. Zawsze nasuwa się pytanie: mieli tyle czasu - dlaczego nic nie zrobili?

Wojciech Moszczyński
Equit Wojciech Moszczyński