Celem niniejszego artykułu jest omówienie metody 360° w roli narzędzia rozwoju kompetencji przywódczych, a także przekazanie praktycznych wskazówek dotyczących przeprowadzania oceny, omówienie jej skutków oraz potencjalnych zastosowań i korzyści.

Co to jest ocena 360°?

Ocena 360° to metoda polegająca na zbieraniu opinii dotyczących działalności pracownika od pełnego spektrum osób z nim współpracujących - typowo są to podwładni, przełożeni i współpracownicy równi stopniem; często również klienci (wewnętrzni i zewnętrzni odbiorcy pracy ocenianej osoby) oraz dostawcy dóbr i usług.

W ramach typowego procesu pozyskiwania informacji, oceniany wybiera pewną liczbę osób z każdej wyżej wymienionej grupy. Osoba oceniana oraz wszystkie osoby wyznaczone przez nią na oceniających (respondenci) wypełniają następnie indywidualnie ankietę dotyczącą zachowań ocenianego. Ankiety są następnie przesyłane do ośrodka oceniającego w celu przeprowadzenia zestawienia i analizy uzyskanych rezultatów.

Po ich opracowaniu dochodzi do spotkania z ocenianym i prezentacji wyników. Końcowym etapem oceny 360°, mającym zapewnić, że przełoży się ona na realny wzrost kompetencji, jest stworzenie planu rozwoju oraz monitorowanie postępów w jego wykonywaniu.

Co zyskujemy dzięki metodzie oceny 360°?

Wartość danych zebranych w ramach oceny 360° wynika z tego że pochodzą z wielu źródeł, są pełne i uporządkowane. Pracownicy dużych firm są często zbyt zajęci, by na co dzień wsłuchiwać się w komentarze dotyczące ich zachowań pochodzące od współpracowników. Krótka pochwała czy komplement, sugestia, że jakiś problem można było rozwiązać w lepszy sposób - tego rodzaju okruchy informacji występują odrębnie od siebie i jako takie nie stanowią spójnej całości. Ich uporządkowanie oraz wyciągnięcie wniosków wymaga wysiłku, czasu i namysłu, którego typowy zajęty pracownik nie może im poświęcić - ma przecież na głowie inne, sprawy związane bezpośrednio z pracą.

Dodatkowo, często wyrażenie opinii na temat danego zachowania nie leży w interesie współpracownika - może nie chcieć denerwować kolegi czy przełożonego krytyką, wyjść na osobę arogancką lub, przeciwnie, "lizusa", komentując sposób w jaki dany problem został rozwiązany. Pełnych informacji na temat własnej pracy nie ma więc sam pracownik, nie posiada ich również jego przełożony, który dostrzega przede wszystkim wymierne rezultaty pracy (np. czy zlecane projekty są kończone terminowo).

Ocena 360 pokonuje te bariery - po pierwsze, uzyskane w trakcie systematycznych badań informacje są kompletne i uporządkowane. Po drugie, pochodzą one z wielu źródeł, dzięki czemu zyskują znaczną dozę obiektywności. Po trzecie wreszcie - ocena odbywa się w ramach procesu sprzyjającego wyrażaniu pełnych i prawdziwych opinii.

Zmiany są dla ludzi bardzo trudne. Aby osoba zmodyfikowała swoje zachowanie, musi krystalicznie jasno widzieć potrzebę i kierunek zmiany oraz czuć się zmotywowana do uczestniczenia w procesie mającym do niej doprowadzić - od początku do samego końca.

Obiektywna i wyważona prezentacja tego, co naprawdę sądzą o naszych zachowaniach osoby pracujące z nami na co dzień, stanowi potężny motor zmiany. Dzięki zastosowaniu elementów oceny 360°, można dowiedzieć się nie tylko jaki jest pożądany efekt naszych działań - CO musimy zrobić, ale także uzyskać odpowiedź na najważniejsze w takim wypadku pytanie - JAK mamy to osiągnąć.

Pomoc

Nowoczesna metoda 360° zapewnia ocenianym więcej, niż tylko suche informacje dotyczące obszarów, w których powinni się poprawić. Reakcja na obiektywnie przekazane informacje dotyczące tego, że dana osoba ma problemy z komunikowaniem i jest postrzegana jako arogancka i zimna, może przecież ograniczać się do wzruszenia ramion i stwierdzenia "jestem jaki jestem. Nie zmienię swojej osobowości". Kluczowym elementem procesu jest więc przekazanie ocenianemu, jakie konkretne zachowania mógłby stosować, by poprawić się w danych dziedzinach jednocześnie ze wskazaniem problematycznych obszarów. Wskazane zachowania, o ile są stosowane, stają się z czasem automatyczne i modyfikują reakcje ocenianego we wszystkich podobnych sytuacjach. Konsultant ma obowiązek stworzenia klimatu wsparcia dla zmian, tj. przełożenia ich wspólnie z ocenianym na czytelny plan rozwoju, zapewnienia uczestnictwo przełożonych w tym planie i okresowe sprawdzanie postępów w jego realizacji.

System oceny i katalizator zmian

Podstawowym rezultatem oceny 360° jest więc nie tylko zdobycie informacji dotyczących mocnych i słabych stron danego pracownika, ale także doprowadzenie do realnych zmian, zarówno w jego zachowaniu, jak i w sposobie samooceny. Liczne badania wykazały, że zastosowanie metody 360° Feedback nie tylko przyczyniło się do poprawy wyników pracy ocenianych osób, ale także poprawiło ich umiejętność dokonywania samooceny oraz świadomość tego, jak są postrzegane przez innych.

Projektowanie procesu oceny 360°

Etap 1: Określenie celu oceny

Dlaczego jest potrzebna? Dla kogo ma być przeprowadzana? Jakie są oczekiwane skutki jej przeprowadzenia? Odpowiedź na te trzy pytania pomaga w trafnym doborze narzędzi oceny.

Etap 2: Identyfikacja uczestników

Inną istotną kwestią, którą należy uwzględnić przy doborze narzędzi, jest charakter zawodu wykonywanego przez ocenianych. Instrumenty stosowane przy ocenie menedżerów nie będą odpowiednie w wypadku oceny np. sprzedawców. Ważna jest również długość stażu pracy na danym stanowisku - osoby mniej doświadczone będą wolały uzyskać bardziej ogólne informacje na temat tego, jakie obszary kompetencji są istotne dla ich stanowiska oraz rozeznanie sytuacji; osoby z dużym doświadczeniem będą bardziej zainteresowane szczegółami, wpływem własnych słabych i mocnych stron na zachowania współpracowników oraz zagadnieniami związanymi ze strategią i wizją firmy.

Etap 3: Dobór narzędzi

Przy doborze narzędzi należy kierować się pierwszymi dwoma punktami oraz własnym wyczuciem zgodności elementów ankiet i raportów z potrzebami i wartościami organizacji. Istnieje możliwość wykorzystania istniejących narzędzi lub stworzenia narzędzi indywidualnie dostosowanych do potrzeb konkretnego projektu lub organizacji.

Etap 4: Komunikacja wewnętrzna

Należy dokładnie poinformować każdą osobę uczestniczącą w procesie oceny, na czym polegać będzie jej rola, przekazać informacje wstępne na temat metody oraz jej cel.

Etap 5: Zbieranie danych Wybór oceniających: Wybrane narzędzia zawierają zazwyczaj opis optymalnej liczby oceniających z każdej grupy (typowo grupy te to: 1 przełożony, 4-6 podwładnych, , 4-6 równorzędnych współpracowników). Zazwyczaj sam oceniany powinien wybrać osoby, które będą go oceniać spośród tych, którzy pracowali z nim najdłużej. Można określić pewne kryteria minimalne (np. po jednym podwładnym z każdego podporządkowanego działu), jednak generalnie należy dbać o stworzenie u ocenianego przeświadczenia, że sam jest odpowiedzialny za własny rozwój i pozostawienie mu wolnej ręki w doborze respondentów.

Obiektywność ocen: Pozornym zagrożeniem wydaje się wybieranie przez ocenianego osób, które miałyby gwarantować najbardziej przychylne opinie, jednak pytania stosowane w narzędziach oceny 360° są bardzo precyzyjne, dotyczą konkretnych zachowań i utrudniają udzielanie stronniczych odpowiedzi. To, oraz gwarancja anonimowości sprawia, iż w praktyce dobór respondentów ma znikomy wpływ na wyniki ankiet. Niektóre narzędzia przewidują odrzucanie ocen skrajnych, co przy odpowiednio dużych grupach zapewnia większą obiektywność oraz lepiej gwarantuje anonimowość oceniających.

Anonimowość oceniających: Aby uzyskać prawdziwe dane, należy zapewnić oceniającym pełną anonimowość. Raporty powinny uniemożliwiać powiązanie informacji i cytatów w nich zawartych z konkretnymi osobami. Oczywistym wyjątkiem może być tu ankieta wypełniana przez przełożonego, której wyniki są prezentowane oddzielnie - co uniemożliwia zapewnienie anonimowości zakładając jednego oceniającego przełożonego. O tego rodzaju sytuacjach - niemożliwości zagwarantowania anonimowości - respondenci powinni być informowaniu ustnie oraz pisemnie (w instrukcji dołączonej do ankiety).

Poufność: Dane zebrane w trakcie oceny 360° stanowią własność osób ocenianych i nie powinny być ujawniane żadnym innym osobom bez ich wyraźnej zgody.

Należy zauważyć, iż anonimowość oraz poufność lepiej gwarantuje przeprowadzenie oceny przez zewnętrznych konsultantów, niż korzystanie z zasobów wewnętrznych firmy. Nawet jeśli nie dochodzi do żadnych wycieków informacji, oceniający i oceniani mają poczucie większego poziomu poufności pracując z osobą "z zewnątrz".

Etap 6: Przekazywanie rezultatów ocenianemu

Istnieją dwie podstawowe metody przekazywania informacji ocenianym: indywidualne sesje oraz spotkania w grupie.

Sesje indywidualne obejmują spotkania osoby ocenianej z konsultantem, który opisuje zastosowaną metodę, przedstawia zebrane dane i pomaga w ich interpretacji oraz stworzeniu indywidualnego planu rozwoju (Patrz załączony przykład planu rozwoju).

Sesje grupowe to spotkania całej grupy ocenianych osób z konsultantem, w ramach których: zostaje omówiona zastosowana metoda, każdy z uczestników otrzymuje dane zebrane na jego temat, następnie zaś uczestnicy wspólnie planują swój rozwój. Zaletą tego rozwiązania jest mniejsza wymagana ilość godzin pracy konsultantów i możliwość wykorzystania ćwiczeń zaprojektowanych dla małych grup, ale odbiera ono uczestnikom szansę indywidualnego omówienia rezultatów z coachem.

Istnieje możliwość połączenia obu metod, co bardzo często daje najlepsze efekty - prezentacja wyników w grupie, a następnie krótsze sesje indywidualne z każdą oceniana osobą. W takim wypadku korzystne jest również zapewnienie uczestnikom pewnego okresu czasu na zrozumienie i przetrawienie danych pomiędzy ich prezentacją a spotkaniem indywidualnym - odstęp jednego dnia wydaje się w tym wypadku optymalny; okres ten nie powinien przekraczać czterech dni.

Wyniki należy raczej prezentować w formie graficznej - czyli jako np. wykresy słupkowe - niż w formie suchych liczb - są one mniej przystępne i czytelne. (patrz przykład: prezentacja wyników).

Etap 7: Interpretacja Danych

Priorytety: Wiele narzędzi oceny 360° daje oceniającym możliwość nie tylko określenia tego, jak dana osoba radzi sobie w konkretnej dziedzinie, ale również określenia wagi tej dziedziny dla zajmowanego przez nią stanowiska. Dzięki temu możliwe jest nie tylko wskazanie, jakie kompetencje powinny ulec poprawie, ale także określenie priorytetowości zmian - zidentyfikowanie obszarów, którymi osoba oceniana powinna zająć się w pierwszej kolejności. Należy jednak zauważyć, że wyznaczanie priorytetów może prowadzić do zniekształcenia wyników (np. jeśli oceniający muszą wskazać cztery kwestie, które uważają za najbardziej przydatne, bo taką formę pytania przewiduje ankieta - ale tak naprawdę uważają, że kluczowych kompetencji jest pięć) jak też, że oceniający nie muszą orientować się, jakie kompetencje są naprawdę kluczowe dla ocenianego stanowiska.

Sprzeczne dane: Istnieje możliwość wystąpienia rozbieżności pomiędzy danymi zebranymi od poszczególnych grup oceniających. Choć przyczyny takich rozbieżności mogą być różne, do najczęstszych należy: różne zachowanie osoby ocenianej w zależności od tego, z kim się kontaktuje, różnice pomiędzy sytuacjami, w trakcie których przedstawiciele poszczególnych grup typowo wchodzą w interakcję z ocenianym, oczekiwania oceniających. Konsultant powinien pomóc ocenianej osobie w interpretacji ewentualnych różnic i zrozumieniu ich przyczyn.

Etap 8: Wyznaczenie celów rozwoju

Sama prezentacja wyników dostarcza informacje na temat tego, jakie zmiany są potrzebne, oraz motywuje do przeprowadzenia tych zmian. Jednak skuteczność oceny 360° jako katalizatora zmian zależy w znacznej mierze od tego, co wydarzy się po prezentacji wyników: stworzenia planu rozwoju oraz dbania o jego realizację. Pierwszym elementem tego procesu jest wyznaczenie celów rozwoju.

Przy wyznaczaniu konkretnych celów składających się na plan rozwoju, osoba oceniana powinna odpowiedzieć na następujące trzy pytania (odnośnie każdego z nich):

1) Czy ten cel motywuje mnie do działania?
2) Czy osiągnięcie tego celu sprawi, że poprawią się rezultaty mojej pracy lub sposoby osiągania tych rezultatów?
3) Czy osiągnięcie tego celu przełoży się na korzyści dla mojej firmy?

Jeśli odpowiedź jest w każdym wypadku twierdząca, oznacza to, że odnaleźliśmy właściwy cel.

Etap 9: Metody i sposoby rozwoju

Dobór dostępnych metod nie powinien ograniczać się do samych książek i warsztatów. Dostępna jest szeroka gama środków:

Nowe zadania: Czasami przejęcie nowych zadań, których dana osoba nie wykonywała wcześniej, pozwala nabyć dane kompetencje. Doświadczenie praktyczne stanowi najlepszą metodę nauki.

Wzorce osobowe: przedstawienie kogoś jako wzoru w danej dziedzinie i nakłonienie ocenianego do obserwacji, jak ta osoba radzi sobie z konkretnymi zadaniami w e wskazanych dziedzinach.

System oceny postępów: ocena postępów w realizacji konkretnych celów powinna być wykonywana regularnie i konsekwentnie.

Zastosowania oceny 360°

Ocena 360 znajduje zastosowanie w następujących obszarach:

1. Rozwój własny pracownika. Poprzez dostarczenie motywacji do rozwoju oraz informacji na temat tego CO i JAK należy rozwijać.

2. Planowanie szkoleń. Poprzez precyzyjną identyfikacje luk w kompetencjach pracowników.

3. Tworzenie zespołów i poprawa ich funkcjonowania. Możliwe jest też odniesienie oceny 360° do zespołu jako całości. W tym wypadku dostarcza się zespołowi zebranemu w grupie informacji na temat jego funkcjonowania jako całości oraz planuje cele w kategoriach poprawy pracy zespołu.

Ocena 360° wpływa również na działalność zespołów:

* Pośrednio - dzięki rozwojowi umiejętności przekazywania informacji i współpracy członków zespołu.

* Bezpośrednio - poprzez umożliwienie doboru uzupełniających się pod względem kompetencji członków zespołu i właściwe określenie ich funkcji.

4. Ocena wyników pracy - zarządzanie oparte na wynikach. Ocena 360° to kompleksowy i miarodajny sposób powiązania praktycznych rezultatów pracy z silnymi i słabymi stronami pracowników.

5. Zmiana strategii oraz rozwój organizacji. Dzięki możliwościom adaptacji narzędzi do indywidualnych potrzeb danej firmy, ocenę 360° można wykorzystywać w celu sprawdzenia na ile istniejące kompetencje pracowników pokrywają się z oraz odzwierciedlają planowaną strategię firmy i określić zmiany konieczne w celu dostosowania ich kompetencji do nowych planów.

6. Ocena skuteczności szkoleń i rozwoju własnego. Ocenę 360° można również zaadoptować do oceny rezultatów szkoleń zgodnie z tradycyjnym modelem Kirkpatricka.

7. Ustalanie wynagrodzeń. Ocena 360° oraz realizacja indywidualnych planów rozwoju powstałych w następstwie jej przeprowadzenia może stanowić składnik brany pod uwagę przy określaniu poziomu wynagrodzeń dla danego pracownika. Należy jednak pamiętać, iż w ten sposób wypaczeniu ulec może jej cel podstawowy (rozwój pracownika) jak również trafność zebranych informacji (np. na poziomie doboru respondentów - ja ocenię dobrze ciebie, ty ocenisz dobrze mnie i obaj dostaniemy premie). Dlatego takie zastosowanie oceny 360° jest uznawane za kontrowersyjne.

8. Zarządzanie jakością. Jako narzędzie dostarczające informacji na temat rzeczywistych zachowań i kompetencji ludzi oraz sposobów osiągania wyników.

Ocena 360° a Internet i technologie informatyczne

Metody oceny 360° z wykorzystaniem platformy internetowej są wygodniejsze i bardziej oszczędne od tradycyjnych. Stosowanie ankiet internetowych pozwala na eliminację nakładów pracy potrzebnych, by rozdać - a następnie zebrać - tradycyjne kwestionariusze, kosztów przesyłki, drukowania ankiet itp. Umożliwia też śledzenie postępów pracy oceniających na bieżąco i przypominanie o potrzebie wypełnienia ankiet osobom, które się z tym opóźniają. Dzięki wykorzystaniu platformy internetowej można również w prosty i tani sposób przekazać wiedzę na temat ankiet czy też pomoc przy interpretacji ich wyników poprzez zastosowanie w ankietach i reportach linków do odpowiednich zasobów.

Typowe błędy i przyczyny niepowodzeń

1. Brak odpowiedniego wsparcia konsultanta po przeprowadzeniu oceny. Jak wspomniano wcześniej, ocena 360° jest częścią procesu doskonalenia pracowników. Traktowanie jej jako odłączonego procesu, na zasadzie podania wyników i pożegnania się z ocenianym, daje nikłe szanse poprawy ich wyników. Taką poprawę pomaga osiągnąć dopiero planowanie rozwoju oraz kierowanie tym procesem przy jednoczesnej kontroli realizacji planów.

2. Brak wsparcia ze strony przełożonych. Przełożony ocenianej osoby powinien uczestniczyć w procesie doskonalenia podwładnego. W tym celu przydatne może okazać się stworzenie schematu, w ramach którego oceniany spotyka się z konsultantem, a następnie odbywa w tej sprawie spotkanie z przełożonym dotyczące wyznaczonych celów. Następnie powinny następować kolejne spotkania ocenianego z przełożonym dotyczące postępów w realizacji tych celów w kilkumiesięcznych odstępach.

3. Brak odpowiedniej motywacji u ocenianych. Zaleca się, aby proces oceny 360° zaczynać "od góry", tj. od najwyższych stopniem pracowników, i stopniowo przechodzić do tych znajdujących się niżej w hierarchii. Rozpoczęcie procesu "od dołu" sprawia, że pierwszy etap procesu natrafia na największy opór, gdyż najbardziej znaczące zmiany są zazwyczaj konieczne właśnie u pracowników niższego szczebla. Rozpoczęcie oceny od kierownictwa firmy demonstruje jego poparcie dla całego procesu oraz zapewnia, że każda osoba oceniana ma uprzednio szansę samodzielnie dokonać oceny innego pracownika, co pozwala jej oswoić się z procesem i uzmysłowić jej, że zebrane informacje są ważne dla osób ocenianych.

Drugim istotnym czynnikiem są indywidualne poglądy ocenianych na cały proces oceny oraz to, czy i w jakim stopniu odczuwają potrzebę rozwoju własnych umiejętności. Najlepsze rezultaty osiągają pracownicy, którzy uświadamiają sobie konieczność zmian/doskonalenia/poprawy, gdyż niedawno otrzymali nowe obowiązki lub otrzymali od swojej organizacji czytelny komunikat, że ich kariera może być zagrożona ze względu na braki w pewnych obszarach. Mniej podatne są osoby, które od dłuższego czasu wykonują tą samą pracę i są przekonane, że dotychczas wypełniały swoje obowiązki dość dobrze (nie odbierały żadnych sygnałów dot. konieczności poprawy).

4. Przeprowadzanie oceny w niesprzyjających okolicznościach. Po pierwsze, należy odpowiednio wybrać moment przeprowadzenia oceny. Sezon ogórkowy, okres zwolnień w firmie czy też jednoczesne przeprowadzanie innych badań wymagających wypełniania ankiet przez pracowników mogą wpłynąć niekorzystnie na motywację uczestników i trafność pozyskanych danych.

W szczególności unikać należy przeciążania pracowników ankietami - jeśli w ramach oceny 360° pojedynczy pracownicy muszą wypełnić po kilka ankiet, zalecane jest rozłożenie tego procesu w czasie.

5. Błędy administracyjne. Aby uniknąć błędów administracyjnych, potencjalnie zniechęcających pracowników do uczestnictwa w projekcie i podważających wiarę w jego celowość czy profesjonalizm lub negatywnie wpływających na jakość uzyskanych danych, należy w szczególności:

* Zadbać o to, by wszyscy uczestnicy otrzymali odpowiednie materiały i wiedzieli co z nimi robić oraz kiedy i w jaki sposób dokonać ich zwrotu.

* Wyznaczyć osoby odpowiedzialne za przekazywanie ankiet. Przy dużych projektach może zdarzyć się, że po firmie krążą setki czy nawet więcej ankiet; w takim wypadku przydatne jest wyznaczenie osób odpowiedzialnych za nadzór nad nimi - np. pilnowanie, czy są one wysyłane.

* Przewidywać problemy takie jak: urlopy czy nieobecności uczestników, problemy z przesyłką materiałów itp. oraz tworzyć plany awaryjne oraz rezerwy czasowe na wypadek takich wydarzeń.

* Zaczynać od małych grup - pierwsza ocena 360° przeprowadzona w firmie powinna dotyczyć niewielkiej grupy "testowej" aby zidentyfikować wszystkie wyjątkowe problemy i zjawiska zachodzące w organizacji, które mogą mieć wpływ na proces oceny.

* Sprawić, by uczestnictwo w programie było łatwe i bezproblemowe. Dotyczy to pozornych drobiazgów takich jak np. dołączanie do ankiet kopert zwrotnych - zaadresowanych i ze z góry opłaconą przesyłką, czy też zamieszczania na wszelkich materiałach informacji niezbędnych do skontaktowania się z osobą odpowiedzialną za projekt.

* Zagwarantować poufność i odpowiednie traktowanie wszelkich materiałów zawierających informacje o uczestnikach.

6. Problemy z poufnością i anonimowością. Informacje uzyskane od niektórych osób (np. przełożonych) nie mogą niekiedy zostać przedstawione osobom ocenianym z zapewnieniem anonimowości osoby oceniającej. W takim wypadku oceniający musi być świadomy tego faktu oraz poinformowany o nim w instrukcji dołączonej do ankiety.

Należy zadbać nie tylko o to, aby proces przekazywania informacji i materiałów zapewniał odpowiedni stopień poufności, ale także aby było to widoczne dla wszystkich uczestników. Podejrzenie możliwości "wycieku" informacji może zaburzyć proces oceny oraz jej trafność.

7. Dezaktualizacja danych. Zebrane informacje i dane stają się z czasem nieaktualne - informacje przedstawiane w ramach reportu nie powinny być starsze niż jeden miesiąc.

Zbigniew Łobocki
AchieveGlobal