Przy projektowaniu struktur organizacyjnych ważnym problemem staje się właściwe tworzenie i grupowanie poszczególnych elementów organizacji, jak również właściwe określenie relacji, jakie powinny pomiędzy nimi występować. Dla tego celu można wykorzystać pewne zalecenia, wskazówki, jakie powstały na przestrzeni lat wraz z rozwojem wiedzy w zakresie organizacji i zarządzania.

Do klasycznych zasad budowy struktur organizacyjnych zaliczają się:

1. Zasada celowości - zgodnie z nią należy dążyć do jasnego i precyzyjnego określenia celów zarówno dla całej organizacji, jak i dla poszczególnych jej elementów, a zadania i cele poszczególnych stanowisk pracy powinny wynikać z celów organizacji.

2. Zasada podziału celu ogólnego na cele cząstkowe i łączenia celów cząstkowych w cel ogólny - dokonując takiego podziału i uzyskując wiązkę celów, można dokonać grupowania stanowisk pracy w większe elementy organizacyjne, które ostatecznie mają stworzyć budowę całej organizacji, tak by była zdolna realizować cel ogólny organizacji.

3. Zasada specjalizacji - dotyczy pewnego logicznego grupowania elementów organizacyjnych. Zgodnie z tą zasadą stanowiska pracy powinny być łączone ze względu na podobieństwo realizowanych zadań. Skutkuje to w praktyce wyższym efektem ekonomicznym osiąganym poprzez wzrost współdziałania i efekt specjalizacji. W literaturze podaje się dwa podstawowe kryteria grupowania, którymi są: specjalizacja technologiczna - wg podobieństwa realizowanych działań, np. produkcja, marketing, specjalizacja przedmiotowa - wg podobieństwa przedmiotu pracy, np. obuwie dziecięce, obuwie damskie. Zgodnie z zasadą specjalizacji menedżerowie odpowiedzialni za sprawne funkcjonowanie organizacji powinni się zdecydować na wybór określonego, logicznego, nieprzypadkowego sposobu grupowania elementów organizacji, uwzględniając jej rozmiary i charakter działania.

4. Zasada równowagi zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności - oznacza, iż przydzielając zakres zadań do realizacji, należy przekazać adekwatny zakres uprawnień umożliwiający ich realizację oraz zakres odpowiedzialności - niemniejszy ani niewiększy, ale równoważny zadaniom. Jeżeli nie zostanie zachowana równoważność pomiędzy tymi nierozerwalnymi składnikami stanowiska pracy, mogą wystąpić zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji. Przyznanie większego zakresu uprawnień, niż ten wymagany na potrzeby realizacji zadań, spowoduje nakładanie się ich obszarów na siebie i w konsekwencji powstanie strefy dla potencjalnych konfliktów. Równie niekorzystne jest określenie zbyt wąskiego zakresu uprawnień, który może uniemożliwić realizację wyznaczonych zadań. Z kolei zbyt mała odpowiedzialność przyczynia się do złej realizacji zadań, a w skrajnych przypadkach do ich niewykonywania.

5. Zasada jednoosobowego kierownictwa - zgodnie z nią każdy podwładny powinien mieć jednego bezpośredniego przełożonego. Niezachowanie tej zasady w praktyce stwarza możliwość zachwiania jej optymalnego funkcjonowania. Jednak w wielu rozwiązaniach strukturalnych w sposób świadomy zrywa się z tą zasadą na rzecz korzyści innych kategorii. Konsekwencją zerwania z zasadą jednoosobowego kierownictwa jest postawienie pracownika w sytuacji, gdy ma dwóch lub kilku równorzędnych sobie przełożonych. Może zatem dojść do sytuacji wydawania sprzecznych poleceń, co w praktyce oznacza realizację dwóch lub więcej różnych zadań w jednym czarne. Zatem pracownik może: (a) wykonać jedno zadanie, sam decydując, które i określając priorytety, co leży poza jego kompetencjami, a dodatkowo wpływa na podważenie autorytetu jednego z kierowników, (b) nie wykonać żadnego zadania, (c) wykonać obydwa zadania, ale źle jakościowo. Sytuacje takie prowadzą do konfliktów i jeśli to możliwe, należy ich unikać. Jeżeli jednak nastąpi zerwanie z tą zasadą, to w miejscu jej wystąpienia należy zadbać o sprawny przepływ informacji, szczególnie pomiędzy przełożonymi, a dodatkowo zwracać uwagę na ewentualne konflikty.

6. Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru - dotyczy określenia właściwej liczby podwładnych podporządkowanych jednemu przełożonemu. Z zasada tą łączą się następujące pojęcia:

• rozpiętość kierowania - czyli liczba osób bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi;
• zasięg kierowania - czyli liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych kierownikowi; oznacza to liczbę podporządkowanych bezpośrednio pracowników oraz kierowników niższych szczebli i ich podwładnych.

Zgodnie z tą zasadą należy rozwiązać problem dotyczący ustalenia właściwej liczby bezpośrednio podporządkowanych podwładnych. Ile powinna wynosić optymalna rozpiętość kierowania? Starożytni Rzymianie w swoich armiach zastosowali system dziesiętny - rozpiętość kierowania wynosiła 10% a przełożonych nazywano dziesiętnikami i setnikami. W literaturze dotyczącej problematyki zarządzania organizacjami również podejmowano próby zmierzające do wyznaczenia tej optymalnej liczby, i tak np. Ralph C, Davis proponuje zasięg operacyjny (kierownicy niższego szczebla) do 30 podwładnych, natomiast w przypadku zasięgu dyrektorskiego (kierownicy szczebla średniego i najwyższego) do 3-9 podwładnych. Lyndall F, Urwick sugerował do 6 podwładnych. A.V. Graicunas - 3-4 podwładnych.

W praktyce należy tak dobrać rozpiętość kierowania, aby można było sprawnie kierować powstałym zespołem, uwzględniając wpływ następujących czynników:

• poziom kwalifikacji, doświadczenia (stopień samodzielności) kierownika,
• poziom kwalifikacji, doświadczenia (stopień samodzielności) podwładnych,
• charakter realizowanych zadań (stopień skomplikowania, różnorodność, zmienność, powtarzalność, złożoność, przewidywalność, znaczenie itp.),
• mierzalność wyników pracy,
• wymagany poziom kontroli,
• wymagany stopień koordynacji pracy,
• rozmieszczenie w terenie,
• jakość wyposażenia,
• sprawność przepływu informacji (efektywność systemu komunikacji),
• sposób zorganizowania całego przedsiębiorstwa i wymagany zakres współpracy pomiędzy różnymi komórkami.

Warto jeszcze dodać jedną z zasad, której dobrze jest przestrzegać w ramach stworzonej struktury organizacyjnej - zasadę hierarchii służbowej. Wspomina o niej Webber i zgodnie z tą zasadą: "każdy od dołu do góry ma przełożonego, wobec którego odpowiada". W praktyce ponoszenie odpowiedzialności za działania powinno sprzyjać wysiłkom w całej organizacji do realizacji zadań i zniechęcać do zachowań negatywnych. Zasada ta dodatkowo podkreśla obowiązek stosowania się do istniejącego układu hierarchicznego tzn. w sytuacjach problemowych zwracania się do wyznaczonego, bezpośredniego przełożonego, a nic do przełożonych na wyższych szczeblach hierarchicznych. Pomijania bezpośredniego przełożonego może doprowadzić do konfliktów organizacyjnych związanych np. z podważaniem autorytetu, oraz do zakłócania funkcjonowania organizacji poprzez absorbowanie przełożonych wyższych szczebli zadaniami i problemami o niższej randze. Istnieje jednak możliwość odejścia od tej zasady w szczególnych i wyjątkowych sytuacjach oraz w przypadku realizacji nietypowych zadań.

Więcej informacji przybliżających zarządzanie młodym stażem menedżerom (m.in. różne "szkoły" zarządzania, rodzaje umiejętności kierowniczych, fundamentalne prawa zarządzania i zasady zarządzania strategicznego) znajdziesz w książce "Podstawy zarządzania. Koncepcje - strategie - zastosowania" M. Dołhasz, J. Fudalińskiego, M. Kosały, H. Smutek (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl - wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN