Wywiad z Jerzym Szpineterem, doradcą zarządu firmy BELOS, wieloletnim prezesem tej firmy, który wraz z załogą z sukcesem przeprowadził proces wykupu pracowniczego.

Iza Bogus: W Polsce menedżerowie wciąż jeszcze z rezerwą podchodzą do wykupów. Dlaczego zarząd, którym Pan wówczas kierował, zdecydował się na ten krok?

Jerzy Szpineter: Przyszliśmy do BELOSU w 2000 r. jako zarząd wynajęty przez Zachodni NFI. W poprzednich latach ta firma ponosiła straty. Nam udało się poprawić jej kondycję finansową i po dwóch latach pracy uznaliśmy, że podnosimy wartość zarządzanej przez nas firmy - dla kogoś innego, a przecież to samo możemy robić dla siebie. Coraz częściej zaczęliśmy myśleć o wykupie i wówczas, dosłownie jak królik z kapelusza, pojawił się Avallon, firma specjalizująca się w wykupach menedżerskich, która zaproponowała nam przeprowadzenie właśnie takiej transakcji. Szybko podjęliśmy tę decyzję, zwłaszcza, że w tym czasie, dzięki naszej pracy, wartość firmy jeszcze wzrosła. Gdybyśmy się zdecydowali wcześniej, to moglibyśmy wynegocjować korzystniejszą dla nas cenę.

Jest Pan z wykształcenia chemikiem, a BELOS działa w branży energetycznej -  dwa lata wystarczyły aby poznać perspektywy na przyszłość i postawić wszystko na jedną kartę?

- Ryzyko oczywiście było spore, bo mogliśmy stracić również własne pieniądze, ale ja w ograniczonym zakresie, lubię ryzyko. Udało się, bo miałem wspaniałych współpracowników zarządzie, ale też w całej firmie. Przez dwa lata dużo się o tej branży nauczyłem i mieliśmy przekonanie, że firma ma przed sobą duże perspektywy rozwoju.

Procedura zakupu była długa i żmudna, czy wszystko poszło szybko i jak po maśle?

- Nie był to proces łatwy, ale nie aż tak trudny jak by się mogło na początku wydawać. Został sporządzony dokładny harmonogram działań i realizowaliśmy go konsekwentnie. Oczywiście wcześniej Avallon, wykonał odpowiednie analizy, przygotowaliśmy ofertę i złożyliśmy ją. I wówczas okazało się, że ktoś inny zaoferował wyższą cenę. Zaczęła się wojna nerwów, dosłownie do ostatniego dnia nie wiedzieliśmy, czy wygramy. To był najbardziej krytyczny moment tej transakcji. Na szczęście dla nas, konkurencyjna firma okazała się  całkowicie niewiarygodna i tylko my zostaliśmy na placu boju. Trudne były też negocjacje z NFI Zachodnim, który nie był elastyczny jeśli chodzi o cenę.

Jak pracownicy przyjęli wiadomość, że zarząd planuje wykup firmy?

- Od początku planowaliśmy, że dokonamy wykupu wspólnie z pracownikami. Powiedzieliśmy załodze: niech każdy da ile może, my dołożymy resztę. Firma liczyła ponad 200 osób i na początku prawie dwustu pracowników zadeklarowało, że chce wziąć udział w wykupie. W rezultacie zdecydowało się ponad sto osób. Wciągnęli wszystkie swoje oszczędności, niektórzy pożyczali od znajomych i rodziny.

A jak zareagowały związki zawodowe?

- Związki zachowywały się bardzo odpowiedzialnie podczas całej transakcji i od początku były włączone w cały proces. Zarząd zdecydował bowiem, że wszystko będzie jawne i będzie się rozgrywało na oczach załogi. Odbyliśmy wiele spotkań zarówno z pracownikami jak i ze związkami. Namawialiśmy, tłumaczyliśmy, staraliśmy się rozwiać najmniejsze wątpliwości. Tamten czas pamiętam jako nieustające spotkania i narady. Oczywiście, że pracownicy na początku byli pełni obaw.

Czy jest jakaś recepta na przekonanie pracowników do wykupu? Jakich argumentów używać?

- Przede wszystkim proces wykupu musi się  rozgrywać przy otwartej kurtynie - wszystko na oczach ludzi. Warunkiem koniecznym jest także, aby pracownicy po prostu wierzyli zarządowi.  My już wcześniej mieliśmy regularne spotkania nie tylko z kadrą kierowniczą, ale też z każdym działem naszej firmy i ze związkami zawodowymi. Organizowaliśmy wspólne pikniki, wyjazdy na narty, zawody sportowe - wszystko to cementuje załogę. Zarząd musi iść ramię w ramię z pracownikami.

Jak się pracuje we własnej firmie, mając świadomość, że wzięło się los we własne ręce i zaryzykowało wszystkie oszczędności?

- Praca na swoim daje ogromną satysfakcję, no i oczywiście wiedzieliśmy, że nie możemy nawalić, zawieść ludzi. Na pewno zaangażowanie pracowników też bardzo wzrosło, poczuli się właścicielami. Każdy chciał mieć wkład z rozwój firmy. W naszej firmie są koła jakości - jak w Japonii. Działa program aktywności pracowniczej,  w którym każdy złożony wniosek jest nagradzany  kwotą minimum 100 zł. a czasami nawet kilku tysięcy. Wybieramy pracownika miesiąca i pracownika roku. Byliśmy po prostu skazani na sukces (śmiech).

Jednak po kilku latach zdecydowaliście się sprzedać firmę, czy to było od początku planowane?

- Mieliśmy wspólną z załogą strategię co do przyszłości. Byliśmy niewielką firmą i często zastanawialiśmy się, czy w dłuższej perspektywie, bez mocnego partnera poradzimy sobie na rynku. Zależało nam przede wszystkim, żeby nie wykupiła nas konkurencja i po prostu nie zlikwidowała firmy. Uznaliśmy, że warto się związać z kimś silniejszym. Tłumaczyliśmy załodze, że w ten sposób uzyskamy dostęp do nowych rynków. I w rezultacie w 2007 r., a więc pięć lat po wykupie, sprzedaliśmy nasze udziały. Inwestorem strategicznym została amerykańska firma Preformed Line Products, a to oznacza wejście BELOS do międzynarodowej grupy PLP - światowego wytwórcy produktów, technologii oraz rozwiązań dla systemów komunikacyjnych i energetycznych. 

Co to oznaczało dla Pana i całej załogi?

- Gdy pracownicy dostali dywidendy, to wielu aż zacierało ręce.  To była dla nas wszystkich korzystna  finansowo transakcja. Każdy kto pięć lat wcześniej podjął ryzyko uczestniczenia w wykupie, mógł teraz gratulować sobie tej decyzji. Poza tym, nowy inwestor powierzył nam zarządzanie firmą, więc zawodowo mogliśmy dalej się realizować w tym samym zakładzie pracy, zarówno my jak i cała załoga.

Za kilka tygodni przechodzi Pan na emeryturę, jakie ma Pan plany na przyszłość?

- Zamierzam tę ideę powielać...

Czy to znaczy, że zdecyduje się Pan na kolejny wykup?

- Tak jest.

A jaka radę dałby Pan menedżerom?

- Bierzcie sprawy w swoje ręce.

Dziękuję za rozmowę.

BELOS PLP S.A. z Belska Białej, wiodący producent osprzętu do napowietrznych linii elektroenergetycznych niskich, średnich i wysokich napięć oraz zespołów zasilających do elektrofiltrów. W 2002 r. spółka menedżersko pracownicza BBO Sp. z o.o., nabyła pakiet większościowy (85 %) BELOS S.A. W 2007 r. BELOS został sprzedany międzynarodowej firmie Preformed Line Products. Menedżerowie zrealizowali w ten sposób pełny proces, od nabycia w formie wykupu MBO, do sprzedaży spółki. Szczegóły transakcji na www.mbo.pl.