Uruchomienie programów dofinansowania szkoleń w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego miało ogromny wpływ na rynek szkoleń w Polsce. Poprzedzająca je kampania reklamowa wytworzyła przekonanie, że o środki będzie łatwo i że będą one dla każdego, praktycznie bez wysiłku dostępne. Rozbudziło to wielkie oczekiwania osób zarządzających firmami.

Pierwsze doświadczenia z projektami - trudność w efektywnym stworzeniu wniosku, ostre kryteria oceny, wymogi formalne i wysokie koszty zarządzania - zweryfikowały ten optymizm. Część firm zaczęła wykorzystywać EFS do wysyłania pracowników na dofinansowywane lub wręcz darmowe szkolenia otwarte i nie myśli o własnym projekcie „zamkniętym”, tracąc przez to szansę na kompleksowe podniesienie kompetencji pracowników i wejście wraz ze swoją organizacją na nieco wyższy poziom rozwoju. Oczywiście nie mam tu zamiaru deprecjonować szkoleń otwartych – są one bardzo dobrym narzędziem do rozwijania wiedzy i umiejętności poszczególnych osób oraz wymiany doświadczeń, jednak nie mają one odpowiedniej „masy krytycznej”, aby wprowadzić trwałe zmiany w organizacjach uczestników szkoleń.

Solidna analiza potrzeb

Projekt zamknięty jest dużą szansą dla firm, które zakończyły już jakiś etap rozwoju i są tuż przed lub w trakcie kryzysu: według koncepcji Greinera, czyli na przykład osiągnęły barierę wzrostu przez wytyczne i są w kryzysie autonomii. Projekt szkoleniowy w połączeniu z innymi działaniami może im pomóc załatwić równolegle wiele spraw związanych z podnoszeniem kompetencji pracowników oraz pomóc we wdrożeniu umiejętności koniecznych na następnym etapie rozwoju.

Współpracując z tego typu firmami mieliśmy wielokrotnie możliwość obserwować, jak dynamicznie i jak inaczej jakościowo pracują ludzie w firmie po zakończeniu projektu. W kontakcie z firmami warto pokazać korzyści, jakie przedsiębiorstwo może odnieść z realizacji takiego projektu. Należy jednak pokazać realne możliwości dofinansowania, jakie szkolenia można zrealizować w ramach EFS a jakie nie, i realne obciążenia dla firmy jako beneficjenta i współrealizatora projektu. Dobre określenie wzajemnych oczekiwań i zobowiązań pozwoli zaplanować współpracę do momentu złożenia wniosku oraz po ewentualnym uzyskaniu dofinansowania, w trakcie realizacji projektu.

Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych to pierwszy krok, jaki należy wykonać przed przystąpieniem do pisania wniosku. Mało jest organizacji i firm, które prowadzą taką analizę na bieżąco i są w stanie natychmiast dotrzeć do potrzebnych danych. Co więcej, nawet firmy z rozwiniętymi systemami zarządzania zasobami ludzkimi, które prowadzą bieżącą analizę kompetencji i potrzeb szkoleniowych pracowników, zwykle robią to tylko na poziomie zawodowym i indywidualnym, pomijając poziom organizacyjny. Wynika to z istoty potrzeb organizacyjnych, które często są niedostrzegalne dla osób będących wewnątrz organizacji.

Tutaj pomoc konsultantów zewnętrznych dysponujących odpowiednią metodologią bywa nieoceniona. Warto w tym miejscu podkreślić wagę metodologii. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych jest projektem doradczym, w którym sięga się do wielu źródeł informacji i widzi potrzeby szkoleniowe w ścisłym powiązaniu z celami biznesowymi firmy. Dlatego, często stosowane, rozesłanie i zebranie ankiet po firmie z pytaniem „Z czego chcecie szkolenie?” może dać co najwyżej listę życzeń, która ubrana w słupki ładnie wygląda w raporcie, jednak niekoniecznie służy firmie.

Profesjonalnie przeprowadzona pełna identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych jest projektem daleko wykraczającym poza tak prozaiczny cel, jak uzyskanie dofinansowania. W wyniku analizy klient dostaje informacje nie tylko o potrzebach szkoleniowych (i to wynikających z realnych problemów a nie z „chciejstwa” wypełniających ankiety), ale również o potrzebnych działaniach pozaszkoleniowych (wprowadzeniu nowych procedur, reorganizacji działań, zmiany nieoptymalnych systemów). Co więcej, łącząc działania szkoleniowe i nieszkoleniowe możemy osiągnąć efekt synergiczny i uzyskać o wiele więcej niż tylko samymi szkoleniami. Tak więc, analiza pomaga w koordynacji szkoleń z pozostałymi działaniami w firmie.

Działanie wspierające z własnej kieszeni

Dopiero na podstawie analizy planujemy zakres szkoleń, o dofinansowanie których chcemy wystąpić, a dzięki analizie potrzeb znamy nie tylko tematy i cele, ale ich wzajemne współzależności i priorytety. Dzięki temu projekt jest logiczny i spójny. Warto też zaplanować nieszkoleniowe działania wspierające projekt, jednak tu możliwości dofinansowania są niewielkie lub żadne.

Nasze doświadczenia pokazują, że kompetencje komisji oceniających wnioski czasami są niewystarczające, a bywa, że ich członkowie nie znają kryteriów konkursu. W jednym z konkursów złożyliśmy dwa projekty, w których poza szkoleniami zawarliśmy działania doradcze wspierające szkolenia (warunki konkursu to dopuszczały). Oba projekt zostały odrzucone z przyczyn formalnych, gdyż według komisji konkurs nie dopuszczał doradztwa (sic!).

Złożyliśmy odwołanie, co do obu projektów – jedno zostało uznane a drugie nie, choć sprawa dotyczyła tego samego. Tak więc, chcąc uzyskać dofinansowanie na szkolenia bezpieczniej jest namówić klienta, aby ewentualne działania wspierające sfinansował z własnych środków - nawet jeśli warunki konkursu dopuszczają udział EFS. Nigdy nie wiemy bowiem, na kogo trafimy w komisji, więc lepiej minimalizować ryzyko.

W projektach szkoleniowych dofinansowanych ze środków Unii Europejskiej wielkość projektu jest jego zaletą. Jest to determinowane głównie przez wysokie koszty stałe zarządzania projektem finansowanym z EFS. Prowadzenie drobiazgowej dokumentacji, rozliczeń i raportowanie obciąża znacznie budżet projektu, jednak obciążenia te są stosunkowo niezależne od jego wielkości.

Dlatego w dużych projektach koszty zarządzania są procentowo niższe w stosunku do całości kosztów projektu, co daje im przewagę w punktacji konkursowej. Dlatego, planując projekt, możemy się pokusić o zawarcie w nim jak największej ilości potrzebnych firmie szkoleń – ważne jest, by miały one wspólną myśl przewodnią i były zgodne z celami nadrzędnymi programów, w ramach których występujemy o dofinansowanie.

Z drugiej strony istnieje duża ilość organizacji i firm, dla których projekt dofinansowany dedykowany byłby potężnym impulsem rozwojowym. Są jednak zbyt małe, co powoduje, że ewentualne koszty zarządzania byłyby zbyt wysokie. Dlatego dla mniejszych firm i organizacji najlepszą drogą do uzyskania dofinansowania na szkolenia jest nie samodzielne występowanie o środki, ale współpraca z doświadczoną w ich pozyskiwaniu firmą szkoleniową, która najpierw dobierze do wspólnego „klastra szkoleniowego” odpowiednie firmy.

Tutaj nieocenione mogą być wskazówki ich właścicieli – wielu właścicieli firm działających na jednym terenie kontaktuje się nieformalnie i wie, kto byłby wartościowym partnerem w projekcie. Dzięki takim projektom „mali” beneficjenci nie są skazani na wysyłanie pojedynczych pracowników na szkolenia otwarte, a mogą uzyskać spójne i kompleksowe szkolenia.

Śledźmy zmiany w firmie

Po tych wszystkich działaniach możemy dopiero przystąpić do napisania merytorycznej i finansowej części wniosku o dofinansowanie, a następnie go złożyć. Potem zaczyna się oczekiwanie na wynik konkursu. Tu ważne jest utrzymywanie kontaktu z klientem i śledzenie ewentualnych zmian w firmie. Procedury rozpatrywania wniosków są długie a opóźnienia częste, warto być więc przygotowanym i dysponować odpowiednimi danymi do późniejszych negocjacji z instytucją przydzielającą dotacje, która ma tendencję do cięcia wielu punktów budżetu kluczowych dla efektywności projektu. Może się okazać, że projekt, na który uzyskaliśmy dofinansowanie na skutek zmian u klienta wymaga znacznych poprawek a negocjacje przed podpisaniem umowy są okresem, kiedy najlepiej je wprowadzić.

W prowadzeniu projektu, pomijając sprawy formalne i „papierologię”, największym zagrożeniem jest zmęczenie pracowników firmy. Zdarza się, że chcąc poprawić wskaźniki w projekcie, szkolenia zaplanowano tak często, że dezorganizuje to pracę w firmie. Obciążenie to szczególnie dotyka zwykle grupy menedżerów średniego szczebla, kluczowych dla funkcjonowania firmy.

Osoby te zazwyczaj są siłą napędową organizacji, a na ich pracy i zaangażowaniu oparte są wszelkie działania usprawniające i reorganizujące w firmie, stąd ich udział planowany jest w większości szkoleń. Efektem może być szybkie zmęczenie materiału. Należy temu przeciwdziałać przez włączenie w szkolenia również obiecujących pracowników spoza kluczowego grona - co pozwala na zapoczątkowanie poważnego myślenia o ścieżkach kariery w firmie, oraz włączyć w szkolenia dla „ścisłego grona” szkolenia z zakresu samoorganizacji i delegowania zadań na jak najwcześniejszym etapie.

Mieliśmy okazję obserwować skuteczność tego działania na długim i mocno obciążającym projekcie na poziomie prostego wskaźnika – obecności na obiadach w czasie szkolenia. Na początku projektu osoby kluczowe w czasie szkoleń nie szły na obiad, a w tym czasie wpadały do firmy (była niedaleko), aby pozałatwiać nie cierpiące zwłoki sprawy. Po tym, jak nauczyli się delegować obowiązki a grono szkolonych osób się powiększyło, okazało się, że da się tak zorganizować czas, by być nie tylko na szkoleniu, ale i na obiedzie a sprawy w firmie toczą się swoim rytmem. Niemniej zajęło to około pół roku.

Drugim elementem koniecznym do uwzględnienia jest zmienność środowiska i samej firmy. W trakcie realizacji projektu często okazuje się, że pewnych planowanych szkoleń już nie warto robić, za to przydałyby się inne. Tu ważne jest śledzenie na bieżąco przebiegu projektu, jego efektywności i kontakt z klientem poświęcony nie tylko frekwencji na szkoleniach, ale przede wszystkim wpływowi już zrealizowanych szkoleń na działanie firmy i wnioskom stąd płynącym oraz ewentualnym koniecznym działaniom wspierającym efekty szkoleń. Dzięki temu nasze projekty będą nie tylko dofinansowane, ale i efektywne.

O czym należy pamiętać przy planowaniu i realizacji projektu zamkniętego:

• W kontakcie z klientem trzeba na bardzo wczesnym etapie uzgodnić wzajemne oczekiwania i zaangażowanie obu stron.
• Dobra analiza potrzeb pomaga w spójnym i logicznym planowaniu projektu.
• Same szkolenia bywają niewystarczające dla osiągnięcia efektu w firmie.
• Pisząc wniosek trzeba zadbać nie tylko o jego czytelność i logikę, ale i o jego „odporność” na ewentualne możliwości dwuznacznego interpretowania kryteriów przez komisję oceniającą. 
• Po przyznaniu środków trzeba sprawdzić, czy w firmie klienta nie zaszły zmiany wymagające korekty w projekcie.
• W czasie realizacji czynnikiem krytycznym, wbrew pozorom, nie są sprawy formalne a ludzie.

Wybicie:
Zamknięty projekt szkoleniowy jest dużą szansą dla firm, które zakończyły już jakiś etap rozwoju i są tuż przed lub w trakcie kryzysu.

Marian Kulig
Trener i konsultant w firmie PM Doradztwo Gospodarcze