Traktowanie firmy jako uczącego się systemu, który działa i jednocześnie współprzyczynia się do tworzenia gospodarki opartej na wiedzy, oraz wzrost znaczenia niematerialnych aspektów działania tych organizacji sprawiają, że coraz większego znaczenia w praktyce zarządzania nabierają metody i techniki związane z tymi właśnie procesami i zjawiskami: uczeniem się oraz innowacją.

Przykładowe zestawienie grup metod uczenia się organizacji wygląda następująco:

1. Metody indywidualnego i kolektywnego rozwoju zasobów ludzkich:
* MSP (motivating potential score),
* szkolenia,
* model karier zawodowych,
* doradztwo personalne,
* audyt personalny,
* coaching,
* mentoring,
* counselling pracowniczy,
* empowerment.

2. Metody doskonalenia kompetencji pracowniczych:
* profile kompetencyjne,
* modele kompetencyjne,
* tablice kompetencyjne,
* wykresy kompetencji,
* analiza portfolio personalnego.

3. Metody uczenia się organizacyjnego i zarządzania wiedzą w organizacji:
* metody pozyskiwania wiedzy,
* metody konkretyzacji pięciu dyscyplin P. Senge’a,
* metody gromadzenia wiedzy,
* metody tworzenia i zmiany kultury organizacyjnej,
* metody rozwijania wiedzy,
* metody dzielenia się wiedzą,
* metody kodyfikacji wiedzy,
* nawigator firmy „Skandia”,
* Business Intelligence,
* technology broker .

4. Metody identyfikacji i pomiaru kapitału intelektualnego:
* Strategiczna Karta Wyników (BSC),
* IC Rating,
* monitor aktywów niematerialnych,
* modele IC — Indeks (Indeks Kapitału Intelektualnego) i HVA.

Metody indywidualnego i kolektywnego rozwoju zasobów ludzkich mają bezpośredni lub pośredni wpływ na proces uczenia się organizacji. Szkolenia, mentoring , coaching , empowerment to szczegółowe narzędzia , które mają przyczyniać się do wzbogacenia wiedzy pracowników, zwiększenia ich samodzielności, a w konsekwencji do zwiększenia elastyczności organizacji. Aby w pełni wykorzystać efekty tych narzędzi, należy w firmie przeprowadzić zmiany struktury organizacyjnej — w centrum zainteresowania powinny pojawić się procesy , uwaga musi też zostać poświęcona na projektowanie skutecznych kanałów przepływu informacji . Pracownicy nie pracują już w izolacji, ale w zespołach, często wirtualnych z kolegami z innych miast lub wręcz z innych, współpracujących firm .

Występujący w tej samej grupie narzędzi empowerment jest bardzo ciekawą koncepcją. Empowerment prowadzi do wzmocnienia i usamodzielnienia pracowników. Jest on zjawiskiem złożonym, obejmującym praktycznie wszystkie sfery funkcjonowania organizacji. Łączy on płaszczyznę organizacyjną z płaszczyzną psychologiczną, indywidualną każdego pracownika. Empowerment organizacyjny można ująć jako zespół celowych działań i praktyk menedżerskich dających władzę, kontrolę i autorytet podwładnym. Z kolei empowerment psychologiczny jest percepcją, odbiorem bycia wspieranym, wzmocnionym.

Rosabeth Moss Kanter, która definiuje empowerment organizacyjny jako przekazywanie władzy pracownikom, rozpatruje continuum władzy – od całkowitej bezsilności do stanu bycia empowered (posiadaczem władzy firmowej). Empowerment ma w organizacji miejsce, gdy jej pracownicy czują, że oczekuje się od nich podjęcia w dobrej wierze inicjatywy do działania, nawet gdy przekracza ona ich zwykły zakres obowiązków.

W tej grupie metod mieści się również coaching określany jako dwustronny proces rozwoju personelu firmy, wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne (feedback). Doskonalenie pracowników opiera się na dwóch zasadniczych elementach: pogłębianiu ich wiedzy i umiejętności w zakresie realizacji powierzonych zadań oraz motywacyjnym oddziaływaniu na psychiczne uwarunkowania ich rozwoju. Metody te w sposób pośredni oddziałują na działanie stanowisk pracy w strukturze organizacyjnej firmy.

Druga grupa narzędzi, czyli metody doskonalenia kompetencji kadrowych, odgrywają szczególną rolę w indywidualnym rozwoju pracowników. Podstawą doskonalenia w tym zakresie są modele kompetencyjne, które zawierają informacje o kompetencjach pracowników lub całego przedsiębiorstwa oraz ich pożądanym poziomie, a także o znaczeniu poszczególnych kompetencji dla danej roli lub stanowiska, precyzując sposoby pomiaru tych kompetencji. Modele te mogą być wykorzystywane w organizacji w ramach różnych zadań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, np. selekcji, oceny okresowej, szkolenia i wynagradzania.

Podstawowym elementem modelu są kompetencje , które składają się z tzw. wyznaczników behawioralnych — zachowań specyficznych dla danej kompetencji. Kompetencje, które są związane ze sobą, ze względu na obszar, do którego się odnoszą, tworzą tzw. skupiska kompetencji (np. skupisko „praca z ludźmi” może obejmować takie szczegółowe kompetencje jak „praca zespołowa”, „wywieranie wpływu”, „kierowanie zespołem”). Łączna liczba kompetencji w modelu nie powinna przekraczać dwunastu bądź czternastu. Model taki może być ogólną strukturą, którą można odnieść do wszystkich stanowisk lub ról w danej organizacji, lub też strukturą wyprofilowaną, ograniczoną w swym stosowaniu do danej roli bądź stanowiska.

W związku z powyższym organizacja , w zależności od celów, może posługiwać się jednym ogólnym modelem kompetencyjnym lub wieloma wyprofilowanymi strukturami kompetencyjnymi. Model powinien zawierać jednoznaczne kryteria jakości i efektywności działania, bez względu na to, czy ma charakter struktury ogólnej, czy też wyprofilowanej, z uwzględnieniem minimalnego progu oczekiwanej kompetencji, czyli skuteczności działania, jak i kolejnych poziomów doskonałości (spełnienia) kompetencji. Tak rozumiany model będzie najbardziej przydatny w takich dziedzinach funkcji personalnej jak: ocena okresowa , szkolenie i rozwój oraz wynagrodzenia.

Wynika to z tego, że zawiera on kryteria oceny skuteczności działania w danej roli, na danym stanowisku czy też kryteria dopasowania do kultury organizacyjnej, stopień zaś spełnienia tych kryteriów można sprawdzić tylko i wyłącznie u pracownika danej organizacji w toku oceny okresowej. W celu zapewnienia pełnej funkcjonalności modelu, także w dziedzinie rekrutacji i selekcji, należy zawrzeć w nim oprócz kryteriów oceny kompetencji, również jej predyktory w postaci wymagań kwalifikacyjnych (np. odpowiedniego wykształcenia, doświadczenia, certyfikatów) oraz osobowościowych (jak na przykład pewne postawy lub cechy typu odporność na stres).

Trzecia grupa narzędzi rozwoju firmy, metody uczenia się organizacyjnego i zarządzania wiedzą w organizacji, są stosowane przede wszystkim w zbiorowym uczeniu się ludzi w firmie. Stanowią one poszczególne narzędzia realizacji funkcji zarządzania wiedzą. Istotne jest w tym przypadku nie tylko skuteczne realizowanie wymienionych procesów, ale także przezwyciężanie różnego rodzaju barier organizacyjnego uczenia się czy ograniczeń w dzieleniu się wiedzą. Szczególnie istotnym zagadnieniem jest także zapewnienie odpowiedniego przełożenia wiedzy indywidualnej na zbiorową (organizacyjną).

Do zasadniczych zadań (funkcji) zarządzania wiedzą można zaliczyć: identyfikowanie, transfer (pozyskiwanie, udostępnianie, rozpowszechnianie, dzielenie się), kreowanie , gromadzenie, selekcjonowanie, łączenie, zapisywanie, przechowywanie (utrzymanie), ocenianie (badanie użyteczności), stosowanie wiedzy.

Identyfikowanie wiedzy to doprowadzenie do właściwej przejrzystości wewnętrznych i zewnętrznych zasobów wiedzy i umożliwienie pracownikom ich lokalizowania. Proces ten jest podstawą strategicznej analizy zasobów wiedzy organizacji i jej otoczenia.

Pozyskiwanie wiedzy jest procesem jej przepływu z otoczenia do wnętrza organizacji, jak i procesem, w trakcie którego pracownicy zdobywają wiedzę ze źródeł wewnętrznych, a więc od swoich współpracowników, z dokumentacji i baz danych , dostępnych książek i czasopism. Pozyskiwanie wiedzy może też zachodzić poprzez jej wydobywanie z produktów konkurentów czy procesów (np. metodą benchmarkingu). Jest także dokonywane poprzez udział w szkoleniach, konferencjach i sympozjach, jak i w czasie nieformalnych kontaktów z innymi ludźmi. Ważnym źródłem wiedzy są również media , zwłaszcza w zakresie informacji dotyczących potencjalnych szans i zagrożeń.

Udostępnianie wiedzy jest procesem odwrotnym do jej pozyskiwania, w trakcie którego ludzie przekazują ją swoim współpracownikom, podając im informację (np. instrukcję słowną, jak wykonać daną operację), lub też pracownik uzyskuje dostęp do baz danych lub dokumentacji. Udostępnianie wiedzy jest też procesem jej przepływu od organizacji do jej otoczenia.

Dokonywane jest to przykładowo poprzez: telefoniczne przekazywanie informacji klientom przez doradców, dostarczanie wraz z produktem instrukcji jego obsługi, przesyłanie do punktów serwisowych technicznej dokumentacji produktów, wymianę dokumentacji technicznej z dostawcami i odbiorcami półproduktów, sprzedaż licencji. Organizacja udostępnia również swoją wiedzę poprzez fakt sprzedaży produktów i usług oraz realizację procesów, które mogą być obserwowane przez podmioty otoczenia.

Rozpowszechnianie wiedzy jest działaniem mającym na celu uczynienie danego zasobu wiedzy ogólnie dostępnym. Dokonywane jest to przykładowo poprzez: reklamę, prospekty, tworzenie stron internetowych, na których zawarte są informacje o firmie i jej produktach, zamieszczanie opisów przypadku albo najlepszych praktyk w podręcznikach czy referatach przedstawianych na konferencjach.

Dzielenie się wiedzą to proces polegający na wzajemnym jej przekazywaniu przez ludzi w procesie komunikacji i podczas współpracy. Dzieleniu podlega wiedza spersonalizowana, jawna i cicha. Podczas tego procesu ludzie mogą wspomagać się wiedzą skodyfikowaną (np. informacjami z dokumentacji organizacyjnej) i ugruntowaną (np. poprzez analizę uszkodzeń produktu).

Gromadzenie wiedzy to proces jej systematycznego zbierania (analogiczny do gromadzenia archiwów czy zbiorów bibliotecznych), będący efektem jej pozyskiwania lub wykreowania. W zależności od typu wiedzy na jej gromadzenie mogą składać się różne czynności. Ludzie pozyskują lub tworzą wiedzę spersonalizowaną i gromadzą ją w umyśle, aby poddać ją następnie selekcji i ocenie. Gromadzenie wiedzy skodyfikowanej polega na zbieraniu informacji zawartych w notatkach, artykułach, książkach, różnych bazach danych , aby otrzymać użyteczny zbiór między innymi dla celów selekcji, zapisania i przechowywania. Gromadzone także mogą być zasoby wiedzy ugruntowanej, których nośnikiem są produkty konkurencji czy własne prototypy.

Selekcjonowania wiedzy dokonuje się z punktu widzenia obszarów jej użyteczności. U podstaw selekcji powinny zatem leżeć odpowiednie kryteria, za pomocą których dokonuje się klasyfikacji zgromadzonej wiedzy. Obszary użyteczności mogą być różnie dzielone, np. w przekroju funkcji (marketing, produkcja , finanse , personel), czasu (wiedza o przeszłości, teraźniejszości, przyszłości), stopnia dostępności (wiedza ogólnie dostępna, o ograniczonym dostępie, tajemnica chroniona przed konkurentami), według szans i zagrożeń, odniesiona do całej organizacji oraz jej bliższego i dalszego otoczenia.

Kreowanie wiedzy to proces tworzenia nowej, innowacyjnej dla organizacji wiedzy spersonalizowanej, która następnie zostaje przekształcona w skodyfikowaną i niejednokrotnie ugruntowaną. W procesie tym wykorzystywane są między innymi metody heurystyczne. Innowacje produktowe kreowane są współcześnie głównie w ośrodkach badawczo-rozwojowych, ale wiele innowacji (np. procesowych) powstaje podczas codziennej praktyki , prac zespołów projektowych, kół jakości czy zespołów zadaniowych.

Łączenie wiedzy jest ważnym elementem procesu pozwalającego uzyskać lepszą jakość wyselekcjonowanej wcześniej wiedzy i leży też u podstaw jej kreowania, gdyż w procesie tworzenia nowej wiedzy konieczne jest wykorzystanie zasobów wiedzy istniejącej. Samo scalenie wcześniej niełączonych zasobów wiedzy może prowadzić do diametralnego ich przyrostu. U podstaw łączenia wiedzy leży dzielenie się wiedzą i jej pozyskiwanie .

Zapisywanie wiedzy to proces mający na celu tworzenie organizacyjnej bazy wiedzy. Pozyskana, wykreowana, zgromadzona i poddana selekcji wiedza powinna być zapisywana, aby nie doszło do jej utraty. W tym procesie wiedza personalizowana przekształcana jest w skodyfikowaną (np. w bazach danych) i ulega rejestracji, która nie powinna być przypadkowa, aby w przyszłości zapisana wiedza była możliwa do pozyskania. Zapis wiedzy dokonuje się także w produktach, usługach, procesach, marce poprzez jej osadzenie, ale jej ponowne pozyskanie może być ograniczone w zależności od stopnia jej dostępności oraz stosunku wykorzystywanej wiedzy jawnej i cichej w procesie ich tworzenia. Wiedza personalizowana zapisywana jest w głowach pracowników w procesie uczenia się.

Celem przechowywania wiedzy jest zabezpieczenie funkcjonowania organizacji w przyszłości. Pozyskana i wykreowana wiedza po jej zapisaniu jest przechowywana, a każdemu z rodzajów wiedzy odpowiada inny sposób magazynowania. Wiedza przechowywana na nośnikach materialnych powinna być okresowo oceniana i weryfikowana, aby eliminować z nich wiedzę, która stała się nieużyteczna. Natomiast wiedza personalizowana przechowywana jest w głowach ludzi.

Ocenianie wiedzy stanowi proces badania użyteczności wiedzy, który realizowany jest przez eksperymenty, pilotażowe wdrożenia i badanie wyników stosowania wiedzy.

Główne kierunki stosowania wiedzy to: tworzenie wizji i koncepcji działania organizacji, produktów i usług, technologii i jej wykorzystywania, rozwiązywanie codziennie pojawiających się problemów.

Ostatnia grupa narzędzi, metody identyfikacji i pomiaru kapitału intelektualnego, to grupa specyficzna wśród metod uczenia się organizacji. W odróżnieniu od innych, które miały charakter raczej jakościowy, metody identyfikacji i pomiaru kapitału ludzkiego mają charakter ilościowy.

Proces budowy kapitału intelektualnego należy rozpocząć od przypomnienia misji oraz strategii organizacji. Informacje te powinny stać się podstawą do zidentyfikowania kluczowych czynników sukcesu, a w dalszej kolejności do określenia wskaźników pozwalających zmierzyć poziom ich opanowania. Uzyskane z pojedynczych pomiarów informacje powinny stanowić różne kategorie kapitału intelektualnego.

Można tutaj wskazać cztery następujące kategorie kapitału intelektualnego: kapitał ludzki (mierzony poziomem wydatków na szkolenia), kapitał tworzony w relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem (np. wskaźnik skarg klientów), kapitał tworzony w procesach organizacyjnych (mierzony wskaźnikiem wykorzystania zdolności produkcyjnych), kapitał rozwojowy (mierzony procentem obrotu generowanym przez inne wyroby).

B. Barczak, K. Bartusik, B. Bińczycki, A. Kozina
Wydawnictwo C.H. Beck

Więcej informacji na temat zarządzania wiedzą i innowacją oraz wyczerpujące wyniki badań polskich firm w tych dwóch obszarach znajdziesz w książce „Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy” pod redakcją naukową Adama Stabryły (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.beck.pl — wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.