Tekst jest fragmentem książki "Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata."

Identyfikacja dziedzin ekspertyzy, które są istotne dla osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa i osobistego rozwoju pracowników, powinna stać się punktem odniesienia przy tworzeniu wszystkich systemów w firmie. Jednym z podstawowych systemów, odpowiedzialnym za trwałość i jakość organizacji, jest system rekrutacyjny.

Techniki firm jawnie zarządzanych różnią się diametralnie od technik stosowanych w organizacjach zarządzanych tradycyjnie. Podstawową różnicą jest pozycja specjalistów od rekrutacji. W firmach zarządzanych tradycyjnie to oni odgrywają kluczową rolę, prosząc o pomoc pracowników, z kolei w organizacjach zarządzanych przy pełnej partycypacji to pracownicy rekrutują swoich przyszłych kolegów, prosząc o wsparcie dział kadr.

Innymi słowy: rekrutuje się ludzi tak, jak gdyby mieli pracować z nami do końca życia (co zresztą często znajduje odzwierciedlenie w rzeczywistości). W rezultacie do firmy zarządzającej przy pełnej partycypacji pracowników wyjątkowo trudno się dostać – proces rekrutacyjny jest długi , a przyjęcie do organizacji niejednokrotnie jest poprzedzone kilkoma spotkaniami i ciężkim okresem próbnym. Kandydaci poznają w ten sposób kulturę organizacji i zasady , na jakich opiera się jej funkcjonowanie, mogąc się przy okazji zastanowić, czy naprawdę pasują do firmy.

Współpracownicy i przyszli koledzy mają zaś możliwość przyjrzenia się nowemu pracownikowi i mogą odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcą go w zespole. Proces rekrutacji wymagający spełnienia dużych wymagań to jednak nie koniec historii. Do firmy zarządzanej przy pełnej partycypacji trudno się dostać, ale zwolnienia z niej są wyjątkowo rzadkie i występują jedynie w szczególnych wypadkach, o których piszemy w dalszej części rozdziału.

Rozwój pracownika, nie tylko zresztą w firmach zarządzanych przez pełną partycypację, ma również interesujące konsekwencje dla rotacji w organizacji. Osoby, które rozwinęły się w zakresie dziedzin ekspertyzy o wysokiej wartości na rynku pracy , będą skłonne odejść z przedsiębiorstwa , jeśli zauważą, że w innych organizacjach warunki sprzyjają ich oczekiwaniom bardziej niż w macierzystej firmie. Jest to zjawisko często dostrzegane przez menedżerów, którzy, niestety, równie często wyciągają z niego błędne wnioski: jeśli rozwój pracownika może doprowadzić do odejścia, to lepiej nie szkolić go w ogóle lub wymagać od niego podpisania kilkuletniej umowy lojalnościowej.

Paradoksalnie, zdarza się również sytuacja odwrotna. Udostępnianie pracownikom możliwości częściowej partycypacji bez stworzenia im okazji do rozwoju i dalszego uczestnictwa też doprowadza do większej rotacji w firmie. Świadczą o tym wyniki , jakie przytaczają E.J. Landy i J.M. Conte. W przedsiębiorstwach, w których zaoferowano pracownikom częściową partycypację, zwiększyła się satysfakcja z pracy , ale – co interesujące – wzrosła także rotacja pracowników.

Wynika to prawdopodobnie z tego, że praktyki partycypacyjne były ograniczone czasowo i pod względem zakresu, dlatego pracownicy – zapewne po rozpoznaniu dzięki partycypacji potencjału, który był ograniczony w wypadku dalszego pozostawania w firmie – odchodzili. Znamienne jest to, że sami autorzy nie są w stanie zrozumieć sytuacji, w której mimo wysokiej satysfakcji pracownicy decydują się na szukanie okazji do rozwoju poza matczyną organizacją – pokazuje to, jak dalece obecna w myśleniu o zachowaniach organizacyjnych jest ontologia klasycznego zarządzania zasobami ludzkimi, zgodnie z którą zadowolony, choć niekoniecznie myślący pracownik jest gwarantem niskiej rotacji w firmie. Tymczasem pełna partycypacja to przede wszystkim indywidualny rozwój pracownika.

Rozwój pracowników słusznie wzbudza niepokój menedżerów, którzy boją się zwiększonego współczynnika odejść specjalistów z firmy. Rozwiązania partycypacyjne, w tym włączanie pracowników w działalność organizacji na wielu poziomach, również własności, mogą zapobiec takim konsekwencjom. Możliwe i pożądane jest stworzenie sytuacji, w której pracownicy – po dostrzeżeniu pozytywnych swojego rozwoju i zwiększającego się poczucia sprawstwa pragnący założyć własne przedsiębiorstwo – będą chcieli zachować również dwustronne korzystne relacje z macierzystą firmą. Tego rodzaju rozwiązanie (firmy satelickie) jest z powodzeniem stosowane w SAIC, SRC czy SEMCO.

Co więcej, pozwala ono nie tylko zachować bardzo dobre i korzystne biznesowo relacje z byłymi pracownikami, ale także zabezpiecza firmy przed upadkiem. W podobnych sytuacjach konieczne staje się patrzenie na biznes jak na przygodę – nie jesteś w stanie wszystkiego przewidzieć, jeśli dasz ludziom wolność, ale możesz za to obserwować, w którą stronę się to rozwija, i po prostu podziwiać.

Jak pisaliśmy wcześniej, zwolnienia w firmie zarządzanej przy pełnej partycypacji pracowników są ostatecznością. Zatrudnieni, mając do czynienia ze stałą informacją zwrotną, są w stanie konsultować swój postęp z innymi pracownikami, co sprawia, że każdy problem rozwiązywany jest na bieżąco. Zdarza się jednak, ze zwolnienie jest nieuniknione. Dzieje się to w czterech możliwych sytuacjach. Pierwsza z nich to ta, gdy pracownik nie spełnia jasno określonych standardów etycznych firmy, zostaje złapany na oszustwie, kradzieży lub manipulacji - w takim wypadku zwolnienie następuje niemal automatycznie, oczywiście z zapewnieniem uczciwego postępowania dyscyplinarnego.

Drugą ewentualnością, występującą bardzo rzadko, jest zwolnienie będące konsekwencją słabych wyników pracownika. Jak pisaliśmy wcześniej, firmy zarządzane przy pełnej partycypacji starają się stworzyć systemy , które sprzyjają rozwojowi osoby, a jeśli pojawiają się problemy , starają się te systemy udoskonalić. Jeśli wyniki pracownika nie spełniają oczekiwań, należy dotrzeć do przyczyn takiego stanu rzeczy.

Często się zdarza, że przyczyna leży w źle skonstruowanym systemie lub tkwi w szczególnych relacjach między ludźmi. W SEMCO, kiedy się okazało, że genialny szef sprzedaży otrzymał bardzo słabe oceny od podwładnych, gdyż nie potrafił współpracować z zespołem , nie zwolniono go, w zamian tworząc specjalną jednoosobową komórkę, przynosząca firmie bardzo dobre rezultaty. To podstawowa zaleta stałej informacji zwrotnej – pozwala ona odkryć problemy i wspólnie je rozwiązywać.

Zwolnienie powinno być zawsze ostatecznością, najpierw bowiem trzeba wykorzystać wszystkie możliwości poprawy poziomu pracy . Trzecią możliwością, o jakiej wspominaliśmy już wcześniej, jest odejście pracowników, którzy pragną poszukiwać rozwoju poza organizacją. Nie jest to zwolnienie w tradycyjnym rozumieniu, a wiele firm , jak SAICO czy SEMCO, zachęcą nawet pracowników do zgłaszania się ze swoimi pomysłami na biznes , wspomagając ich rozwój i oferując korzystne warunki współpracy.

Ostatnią możliwością, w której pracownikom grozi utrata pracy , są kłopoty finansowe organizacji lub – w ostateczności – jej bankructwo . Firmy zarządzane tradycyjnie traktują masowe zwolnienia jako bardzo wygodny i szybki sposób na restrukturyzację. W wypadku pełnej partycypacji zmiana organizacyjna może się odbyć w inny sposób, i to bez pozbywania się z firmy ludzi, którzy nierzadko mają ogromną ekspertyzę w kluczowych obszarach. Praktyka pokazała, ze świadomi problemów firmy pracownicy oferują terminowe obniżenie pobieranych świadczeń, aż do czasu wyjścia organizacji z kryzysu.

Sytuacja taka wystąpiła w Southwest Airlines po 11 września 2001 roku (pracownicy zrezygnowali z nadgodzin) i w Semco podczas kryzysu 1990 roku (zarówno pracownicy, jak i menedżerowie zgodzili się na znaczną obniżkę płac przy jednoczesnym zwiększeniu kontroli nad wydatkami i podniesieniu udziału w zyskach, aby mieć stuprocentową pewność, że ich wysiłki nie pójdą na marne). W podobnych wypadkach, co może być zdumiewające, bardzo często inicjatywa wychodzi od związków zawodowych.

Zarządzenie przy pełnej partycypacji – ze względu na zmianę definicji istoty pracy i jej struktury – sprawia, że możliwe staje się uwzględnienie interesów każdej z pracujących osób. Wśród tych interesów ogromną rolę odgrywa psychologiczny charakter rozwoju wiedzy w określonej dziedzinie, którą nazwaliśmy ekspertyzą. Dzięki temu pełna partycypacja pozwala w pełni wykorzystywać nowoczesne metody kształcenia oparte na społecznościach praktyki , action learning czy wykorzystaniu technologii internetowych generacji Web . 2.0.

W połączeniu ze szczególną polityką zatrudnienia sprawia to, że firmy zarządzane przy pełnej partycypacji maja ogromny potencjał tak rozwoju, jak i tworzenia wokół siebie partnerstw opartych nie tylko na wspólnych interesach, ale także na wspólnych wartościach.

Aby dowiedzieć się więcej o tajemnicy sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata, sięgnij po publikację „Pełna partycypacja w zarządzaniu” (Wolters Kluwer Polska , Kraków 2008) autorstwa Ryszarda Stockiego, Piotra Prokopowicza oraz Grzegorza Żmudy. Książka dostępna jest w wielu księgarniach internetowych, np.: www .profinfo.pl.

Ryszard Stocki, Piotr Prokopowicz, Grzegorz Żmuda | Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.