Globalne zmiana roli menedżera w organizacji.

W procesie wdrażania nowej idei poszukiwanie pomysłów jest tylko pierwszym krokiem. Kolejne ruchy na tej długiej drodze powinien wykonać ktoś, kto dobrze zna zdradliwe ścieżki korporacyjnej dżungli. Osoba taka musi niczym dobry duch zmian przenikać przez wszystkie obszary firmy, rozmawiać ze wszystkimi sprawując dyskretną kontrolę nad realizacją strategii firmy.

Osoba ta musi być politykiem, który potrafi dostosować idee do kierunków uznanych przez zarząd jako priorytetowe. Musi organizować ludzi wokół idei rozwoju, wyzwalając w nich entuzjazm i kreatywność. Współczesna złożoność struktur organizacyjnych, funkcji, procesów zmusza organizacje do poszukiwania nowych rozwiązań.

Szybka globalizacja i niska efektywność tradycyjnego modelu konkurowania wywiera na firmy presję tworzenia innowacji. Menadżerowie pochłonięci swoimi obowiązkami nie są w stanie koordynować w swoich obszarach strategii rozwoju firmy. Brakuje kogoś, kto wejdzie do każdego działu, zastuka do każdych drzwi, będzie promował, wywierał wpływ i komunikował. Osoba taka nie może być przypisana do określonego miejsca w organizacji, przytwierdzona obowiązkami i systemem nadzoru.

Kim jest ta postać? Liderem, duchem, a może policjantem?

Niniejsze opracowanie, wskazując słabości i wąskie gardła typowych współczesnych organizacji stawia sobie za cel stopniowe wyjaśnianie roli nowej postaci, osoby kluczowej dla innowacyjnego rozwoju firmy.

Powszechnie wiadomo, że wysoką efektywność osiągnąć można przez umiejętną koncentrację zasobów. Aksjomat ten prowadzić może do wniosku, że gdy zarząd zdecyduje się na tworzenie innowacji w jakimś obszarze to dokładnie w tym obszarze osiągnie stosowne do koncentracji rezultaty. Niestety sztywna koncentracja prowadzić może do utraty cennych okazji a nawet niepowodzenia całego przedsięwzięcia.

Nawet dla najlepszego modelu samochodu muszą zostać stworzone odpowiednie warunki do sprzedaży , dużą innowacją w branży samochodowej było wprowadzenie kredytów na zakup samochodów i leasingów operacyjnych. Meksykański producent cementu firma Cemex wprowadziła innowacyjne rozwiązanie polegające na dostarczaniu produktów do domu klienta w ciągu 24 godzin od chwili wykonania zamówienia.

Gdyby Cemex koncentrował cały swój innowacyjny wysiłek na produkcie, być może powstałby lepszy cement, który sprzedawałby się podobnie jak tradycyjny cement sprzedawany nowym innowacyjnym sposobem.

Wprowadzenie takich innowacji wymaga od organizacji pewnej wszechstronności, spojrzenia na firmę i jej misję z pewnego dystansu. Często zarządy koncentrują swoje wysiłki na jednym obszarze, miejscu gdzie przy obecnym rozwoju technologii mało można zdziałać, tymczasem w innych obszarach działalności przełomowe idee wciąż leżą czekając na swój czas .

Kim jest osoba, która byłaby w stanie z dystansu obserwować firmę a jednocześnie być w jej wnętrzu i znać każdy jej zakątek?

W jaki sposób znaleźć metodę, złoty środek dla organizacji nastawionej na innowację? Przede wszystkim należy zastanowić się, w jaki sposób efektywnie poznawać i realizować przyszłe potrzeby klientów.

Podstawowym powodem istnienia firmy jest realizacja potrzeb jej klientów. Świat dawno uznał, że modna w latach 90- tych wartość dla akcjonariuszy, stopa zwrotu z kapitału czy ilościowa lub wartościowa wielkość sprzedaży to tylko pochodne wartości dodanej dostarczanej dla klienta. Wartość ta może być ukryta zarówno w cechach produktów jak również w organizacji pracy lub doskonałym systemie logistycznym. Wszechstronność innowacji staje się obecnie najważniejszym czynnikiem wartości dostarczanych dóbr i usług.

Proces innowacji przebiega dwutorowo. Z jednej strony firma poddana jest presji opracowania przełomowego produktu, ważnej idei, która pozwoli się jej dalej rozwijać, z drugiej strony musi stale doskonalić swoją organizację poprzez drobne inicjatywy i udoskonalenia.

Aby sprostać temu ostatniemu organizacja powinna wykształcić w sobie system , który wskazywać będzie na jakim poziomie znajdują się jej procesy . Aby ocena ta była miarodajna, wyniki pomiarów powinny być porównywalne z wynikami konkurencji.

W tym celu wynaleziono organizację macierzową, w której funkcjonalną strukturę organizacyjną przenika struktura procesowa, organizację, w której szefowie procesów podążając za swoimi procesami przenikają całą organizację w poszukiwaniu udoskonaleń i optymalizacji. Benchmarking doskonałości procesów z procesami konkurencji jest możliwy dzięki zastosowaniu prostych narzędzi statystycznych.

Kim są eksperci procesów w organizacjach zorganizowanych w systemy macierzowe?

Kiedyś brałem udział w przedsięwzięciu polegającym na wprowadzeniu systemu rachunku kosztów działań w dużym zakładzie ceramiki sanitarnej. W trakcie pracy nad identyfikacją miejsc powstawania kosztów pewien pracownik trochę przypadkowo przedstawił mi koncepcję przebudowy organizacji ruchu w dziale tworzenia form gipsowych. Koncepcja wydawała mi się dobra, zapytałem, czy przekazał ją komuś z dyrekcji, w odpowiedzi usłyszałem: „ panie, ja tu chcę jeszcze popracować!”.

Co przeszkadza firmom w tworzeniu innowacji? Czego tak naprawdę im brakuje?

Barierą mogą być zbyt rozbudowane procedury , system budżetowania oraz system kontroli procesów, procedury planistyczne, wreszcie sama metodologia prowadzenia projektów.

Nowa idea jest motylem, który porusza się w sposób stochastyczny. Przebudowa organizacji pracy w dziale tworzenia form gipsowych wiąże się z powołaniem komisji, uruchomieniem projektu, co łączy się ze zmianą w strukturze zatwierdzonego budżetu, kłopotem dla wszystkich bez gwarancji na sukces i z nikłą nadzieją na nagrodę.

Czy jest możliwe uelastycznienie sztywnego kręgosłupa organizacji zarządczej? A może warto pomyśleć o rozproszeniu procedur tak jak ma to miejsce w organizacji macierzowej?

Elastyczność w sferze innowacji to zasadniczy powód, dla którego wielkie firmy przegrywają na polu innowacyjności z małymi podmiotami.

Przykładem jest sukces firmy Ocean Spray, małego producenta soków działającego na rynku amerykańskim. Poprzez wprowadzenie we współpracy z firmą TetraPak na tamtejszy rynek małych kartonowych opakowań firma szybko zwiększyła swoje udziały w rynku, na którym wcześniej niepodzielnie dominowała Coca-Cola i P&G. Mały Ocean Spray zareagował na nowy typ opakowania błyskawicznie. TetraPak przedstawił swoją ofertę również wielkim firmom, te jednak potrzebowały czasu, powołania komisji, projektu zmian budżetowych.

W latach 70-tych firma IBP była pierwszym producentem paczkowanego mięsa, co przyniosło jej istotny wzrost udziału w rynku, który zaskoczył dotychczasowych potentatów ConAgra i Cargille Jak widać historia lubi się powtarzać.

Słabością wielkich organizacji jest ich niska elastyczność spowodowana normalizacją pracy .

Nawet gdyby grupa oddanych menadżerów pracujących dla Cargili czy CnAgry zauważyłaby w porę dużą szanse sukcesu nowego innowacyjnego opakowania , zbiurokratyzowana organizacja oparta na wskaźnikach i procedurach zmusiłaby ich w najlepszym wypadku do politycznego poszukiwania zwolenników i szukania źródeł finansowania dla nowego przedsięwzięcia. Organizacja wymaga od pracownika, aby ten wykonywał dokładnie to, do czego został powołany. Tym samym zniechęca to kreatywne jednostki do działań poza wytyczony schemat. W takich warunkach każdy innowacyjny pomysł zakończy się wspomnianym wcześniej przykładem postawy pracownika działu form gipsowych.

Grupa zapaleńców, która chciałaby zrealizować swój pomysł musi liczyć się z pracą w nadgodzinach lub zaniedbaniem swoich podstawowych obowiązków.

W latach 90-tych rozgłośnia telewizyjna BBC reprezentowała konserwatywny styl zarządzania nie wprowadzając do swej oferty programowej żadnych nowych inicjatyw programowych. W tym trudnym dla innowacji czasie powstał najpopularniejszy, znany również w Polsce serial komediowy BBC „The Office”. Była to inicjatywa nowozatrudnionego pracownika, który pierwszy odcinek nagrał w tajemnicy korzystając ze środków budżetu szkoleniowego.

Aby pracownicy z form gipsowymi stali się aktywnymi uczestnikami innowacji, muszą mieć z kim porozmawiać o swoich pomysłach. W nowoczesnej organizacji potrzebny jest ambasador nowych idei.

Kluczem do kreatywności jest zadawanie właściwych pytań.

Prof. Mihaly Csikszentmihalyi z Uniwersity of Chicago przeprowadził badania nad mechanizmem powstawania przełomowych odkryć dokonywanych przez laureatów Nagrody Nobla. Odkrył, że kluczowym czynnikiem kreowania przełomowych pomysłów były właściwie stawiane sobie pytania[1].

Przed przystąpieniem do prac nad legendarnym Fordem Taurusem postawiono sobie dwa kluczowe pytania: „Czy istnieje coś, czego ludzie nie mają w swoich samochodach, a co mogliby znaleźć w naszych?” i „Dlaczego klient ma sobie zadać trud wejścia do salonu Forda, aby kupić nasze auto?”[2]. Przywołać tu można starą zasadę zarządzania: na zadawanie właściwych pytań pozwolić sobie może ktoś znajdujący się na właściwym miejscu.

Zadanie takich pytań przez znudzonego pracownika w salonie sprzedaży mogłoby przecież wywołać irytację. Na szczęście pytania te zadał zarząd , a Ford Taurus stał się rynkowym przebojem pogrążonego w trudnościach koncernu.

Kim powinna być osoba stawiająca właściwe pytania we właściwym momencie?

Firmy uznały, że najlepszą metodą kreowania innowacyjności i szukania rozwiązań jest burza mózgów. Tu niestety również trzeba zadawać dobre pytania.

Badania prowadzone przez niezależnych badaczy dowodzą, że efektywność organizowanej burzy mózgów zależy właśnie od właściwie sformułowanych pytań[3]. Zazwyczaj podczas burzy mózgów dominują dwa podejścia; albo zachęca się ludzi do nieskrępowanych wypowiedzi albo zmusza się ich do ciągłej analizy problemu w określonym obrębie informacji . Metody te nie są pozbawione wad, które często powodują niską efektywność spotkań. Najczęściej większość uczestników sesji nie jest przygotowana na wypowiedzi o wysokim stopniu abstrakcji. Podejście bazujące na zasadzie „nie ma złych pomysłów” powoduje w takich osobach poczucie dezorientacji. Bez ukierunkowania ludzie tracą pewność siebie , zamykają się w sobie i wycofują ze współpracy.

Spotkanie zwykle zostaje zdominowane przez indywidualności, które bardziej z potrzeby promowania własnej osoby zgłaszają mnóstwo mało odkrywczych rozwiązań.

Czy zbiorowe krzesanie pomysłów jest dobrym narzędziem rozwoju innowacji? Kto więc powinien prowadzić, zadawać pytania na takich spotkaniach?

Pracownicy przypisani do silosów organizacyjnych mają małe szanse na dokonanie zmian lub wprowadzenie nowatorskich rozwiązań. Nowa idea często dotyczy kilku procesów, łączy zasoby na nowych zasadach, zmienia organizację i system wartości .

Nowatorskie rozwiązania wymagają spojrzenia na organizację z lotu ptaka, wymagają przejścia ponad barierami i różnicami.

Kto miałby stać ponad organizacją? Kto mógłby swobodnie przechodząc przez struktury organizacji zbierać wszelkie rodzące się pomysły i innowacje?

Odpowiedź można znaleźć w organizacjach realizujących podejście kompleksowego zarządzania jakością . Tam spotkać można pracowników powołanych wyłącznie w celu optymalizacji procesów, szukania rozwiązań i wyłapywania nowych idei.

Osoby te zwane ekspertami procesów , PPM –ami (od Processes Performance Manager) lub CPM-ami (Change Processes Manager), inżynierami procesów lub po prostu Black Beltami SixSigma rozliczani są w oparciu o efekty w poprawie doskonałości procesów i efektów optymalizacji jakich dokonali. Eksperci ci posiadają specjalny budżet i tylko w niewielkim stopniu obarczeni są periodycznymi obowiązkami.

Menadżerowie ci mają istotny głos w procesie formowania strategii rozwoju firmy.

Tworzenie innowacji jest procesem odmiennym od realizacji założeń operacyjnych, na tyle odmiennym, aby powołać oddzielną komórkę, eksperta, który będzie w stanie skoncentrować się na tym zagadnieniu.

Po raz pierwszy rola ekspertów procesów w opisanym kształcie została powołana do życia przez twórcę TQM Edwardsa Deminga w latach 50-tych. Dokonał on tego w prowincjonalnej fabryce samochodów mało wtedy znanej japońskiej firmy TOYOTA. Stworzona przez Deminga funkcja istnieje do dnia dzisiejszego we wszystkich fabrykach tego koncernu w ramach procesu stałego doskonalenia.

Co ciekawe, w latach 80-tych zarząd General Motors zafascynowany innowacyjnością dalekowschodnich producentów powołał do życia spółkę Saturn, której celem podobnie jak w przypadku ekspertów procesów było stałe poszukiwanie innowacji i udoskonaleń. Eksperci Saturna podobnie jak w Toyocie byli uwolnieni od barier i rozliczani głównie z efektów swojej pracy . Jednak w odróżnieniu od dalekowschodniego koncernu innowacyjna spółka przestała istnieć wraz ze zmianą zarządu General Motors.

Do tworzenia i wdrażania innowacji potrzebni są ambasadorzy zmian. Ambasador to zawód, który z jednej strony posiada immunitet nietykalności, z drugiej strony charakteryzuje się stabilizacją. Czy współczesne organizację mają kogoś takiego?

Nawet menadżerowie tak innowacyjnej branży jak telekomunikacja czy IT pracujący w reżimie pracy operacyjnej potrafią wykazywać niechęć do zmian. Koncern AT&T po połączeniu dostawcy internetowego Worldnet stanął przed wielką szansą wdrożenia na masową skalę pierwszego na świecie telefonu internetowego VoIp. Zarząd firmy w większości wywodzący się z koncernu telekomunikacyjnego Bell uznał ten przełomowy wynalazek za zagrożenie dla samych siebie i zdławił jego wdrożenie .

Przykład ten jest o tyle dramatyczny, gdyż branża telekomunikacyjna od lat stoi przed wizją całkowitego zniesienia opłat za usługi telekomunikacyjne i co za tym idzie poszukiwaniem innych źródeł przychodów. Jako pionier telefonii internetowej AT&T miał szansę narzucić korzystne dla siebie zasady gry . Obecne rozproszenie i dywersyfikacja dostawców internetowych nie daje już takiej szansy u żadnego z nich.

W każdej organizacji istnieją grupy interesów pragnące utrzymać swój status quo. Przełamanie oporu wobec innowacji jest trudne dla każdego kto nie posiada stosownego przygotowania i odpowiednio wysokiej pozycji w organizacji.

Duże organizacje realizują rozwój produktów i usług przez powoływanie projektów opracowujących innowacyjne rozwiązania. Prowadzenie projektów powierza się zwykle najlepszym fachowcom z danej dziedziny. Najlepsi fachowcy zazwyczaj nie są najlepszymi liderami, nie mają wystarczających zdolności interpersonalnych, aby wyzwolić w zespole kreatywne działanie .

Idąc dalej, najlepsi fachowcy słabo odnajdują się w kuluarach korporacyjnej polityki, nie mają orientacji w zasadach finansowania i kierunku strategii firmy.

Dotknięci tymi niedostatkami przyjmują postawę chłodnego dystansu, utrzymując, że ich innowacyjna koncepcja jest na tyle dobra, że nie potrzebuje reklamy. Jeżeli szczęśliwie ich innowacja zostanie opracowana do postaci użytkowej, najlepszym fachowcom zabraknie kompetencji i determinacji, aby doprowadzić innowację do wdrożenia rynkowego.

Zadaniem eksperta procesu, menagera innowacji jest być liderem i zarazem politykiem we wprowadzaniu innowacji. Głównym narzędziem dokonywania zmian jest powoływanie i prowadzenie projektów technologicznych. Jego rola zaczyna się na poszukiwaniu pomysłów a kończy na analizie zrealizowanego wdrożenia rynkowego.

Zazwyczaj ludzie stają się nerwowi na samą myśl o zmianach. Powierzanie tak ważnego dla przyszłości firmy zadania jak wdrażanie innowacji nie powinno być przypadkowe.

Cedowanie tego zadania na pracowników, którzy nie posiadają właściwych predyspozycji i odpowiedniego przygotowania jest działaniem ryzykownym. Z drugiej strony nawet najlepszemu liderowi czy politykowi trudno jest urzeczywistniać nową ideę, gdy jest obarczony obowiązkami i przywiązany do jednego miejsca w organizacji. Świat zmienia się coraz szybciej, zdolność do wdrażania innowacji staje się kluczowym czynnikiem przetrwania i dalszego rozwoju. Jak mawiał filozof William James: „Mądrość polega na świadomości tego, co możemy przeoczyć”.

Wojciech Moszczyński | Equit Wojciech Moszczyński



[1]Csikszentmihalyi Mihaly, "Good Business: Flow, Leadership and the Making of Meaning", New York: Viking, 2003 r.
[2] Thomas Robert J., "New product success stories: lessons from leading innovators", John Wiley & Sons Inc., 1995 r.
[3] Coyne Kevin P., Clifford Patricia Gorman, Dye Renee, “Breakthrough Thinking from Inside the Box”, Harvard Business Review, Dec 1, 2007 r.