Prawdopodobnie można racjonalnie przyjąć, że organizacja i jej członkowie powinni dokładnie rozumieć swój cel. W praktyce jednak nie zawsze tak się dzieje. Bardzo często pojawiają się liczne wątpliwości i sprzeczne opinie w związku z tym zagadnieniem, nawet w gronie członków zarządu lub komitetu wykonawczego.

Jeżeli przedsiębiorstwo nie ma jasno określonego wspólnego celu, zasadniczym problemem jest to, że może w nim dominować teoria utylitarna lub oportunistyczna. Zgodnie z tymi teoriami przedsiębiorstwo nie ma konkretnego celu. To, co robi, jest jedynie wynikiem realizacji prywatnych interesów jego członków i efektem wpływu wywieranego na nie przez różne czynniki zewnętrzne.

To oportunistyczne podejście uniemożliwia współpracę. Zgodnie z twierdzeniem Barnarda sformułowanym w latach trzydziestych, nie może być mowy o istnieniu organizacji, jeśli nie ma współpracy, a żeby współpraca ta nastąpiła, musi zostać wyznaczony wspólny cel: Chęć współpracy, poza tym, że jest mało skonkretyzowanym poczuciem woli lub dążeniem do nawiązania relacji z innymi, nie może się rozwijać bez celu, którym jest współpraca. Jeżeli takiego celu nie ma, nie można ani wiedzieć, ani zakładać, jakie szczególne działania będą musiały podjąć jednostki, a w wielu wypadkach, jakiego rodzaju zadowolenie może dla nich wynikać w przyszłości.

Przykład Davida Packarda, jednego z założycieli spółki Hewlett-Packard, doskonale poświadcza to, jak ważne jest posiadanie wspólnego celu. W 1960 roku, 23 lata po utworzeniu firmy, Packard podczas inauguracji programu rozwoju kadry kierowniczej zaczął swoje przemówienie od następujących słów: - Chciałbym przede wszystkim wyjaśnić państwu, po co istnieją przedsiębiorstwa. Innymi słowy, odpowiedzieć na pytanie, z jakich powodów my wszyscy tutaj jesteśmy. Przypuszczam, że wiele osób sądzi, zupełnie niesłusznie, iż przedsiębiorstwa istnieją po to, by zarabiać pieniądze. Wprawdzie zysk jest rzeczywiście ważnym rezultatem działalności przedsiębiorstwa, trzeba jednak spojrzeć na to z szerszej perspektywy i uświadomić sobie rzeczywiste powody istnienia przedsiębiorstw. [...] Każdy, kto rozejrzy się wokół siebie, znajdzie w swoim otoczeniu osoby, dla których najważniejszym i jedynym celem są pieniądze. Liczą się jednak motywy, którymi te osoby się kierują w dążeniu do osiągnięcia zysku, a one płyną z woli dokonania czegoś więcej – wytworzenia produktu, świadczenia usługi... generalnie stworzenia pewnej wartości. Zatem, mając to na uwadze, zastanówmy się, w jakim celu istnieje spółka Hewlett-Packard.

Można bez większego ryzyka stwierdzić, że podobnie jak spółka Hewlett--Packard, inne przedsiębiorstwa, które również dołożyły wielu starań, by określić swoje misje, zaczęły od zadania sobie pytania, po co istnieją. Wszystkie, które próbowały znaleźć na nie odpowiedź, przekonały się, że wskazanie celów przedsiębiorstwa wcale nie jest łatwym zadaniem, zwłaszcza jeżeli jest ono własnością lub pozostaje pod kontrolą więcej niż jednej osoby. Niemniej jednak, mimo trudności, nie spotkaliśmy się z ani jedną opinią, że była to strata czasu: takie przedsięwzięcie jest zawsze warte zachodu.

Pierwszym problemem, na który natrafiliśmy, gdy staraliśmy się określić cel przedsiębiorstwa, było zrozumienie roli zysku w ramach tego celu. Na podstawie literatury poświęconej zagadnieniu zarządzania, a także wielu wywiadów i rozmów, które przeprowadziliśmy z menedżerami praktykami, wyodrębniliśmy trzy różne poglądy na temat znaczenia zysku.

Zgodnie z pierwszym maksymalizację zysku traktuje się jako jedyny cel przedsiębiorstwa. Od czasów Adama Smitha zawsze byli tacy, którzy uważali, że przedsiębiorstwo musi skoncentrować się wyłącznie na osiąganiu zysku. Każde inne działanie, które podejmuje, może być rozumiane tylko jako środek do osiągania zysku. Najbardziej znanym zwolennikiem i propagatorem tego poglądu jest Milton Friedman, który na początku lat sześćdziesiątych stwierdził: - Na przedsiębiorstwie ciąży jeden i tylko jeden społeczny obowiązek: wykorzystywanie jego zasobów i angażowanie się w działania mające na celu zwiększenia zysku tak długo, jak przestrzega zasad gry, to znaczy angażowanie się w otwartą i wolną konkurencję bez stosowania podstępów i oszustw. Na ten temat także dziś trwają dyskusje i debaty w kręgach politycznych, akademickich i biznesowych.

Istotą drugiego poglądu jest postrzeganie zysku jako jednego z kilku celów przedsiębiorstwa. Wiele osób uważa, że przedsiębiorstwa powinny wnosić coś więcej niż tylko zysk: muszą służyć jednostkom, grupom czy całemu społeczeństwu. Przedsiębiorstwo we wszystkich swoich działaniach zaspokaja jedną lub kilka potrzeb różnych interesariuszy: klientów, pracowników, akcjonariuszy (udziałowców), dostawców i członków społeczności, w ramach której funkcjonuje. Niektóre formy tego wkładu, na przykład praca wykonywana przez szpitale, mogą się wydawać szlachetniejsze czy bardziej wzbogacające od innych, na przykład od tego, co wnosi bank. Nie jest jednak naszym zamiarem w tej książce dokonywać moralnej oceny tego, czy niektóre formy działalności są lepsze od innych. Chcemy natomiast podkreślić, że dla wielu przedsiębiorstw wkład, jaki wnoszą na rzecz różnych interesariuszy, jest celem samym w sobie, traktowanym na równi z osiąganiem zysku. W gruncie rzeczy taką interpretację znaleźliśmy w wielu deklaracjach misji ponad 1300 przedsiębiorstw, które uwzględniliśmy w naszej analizie.

Podstawą trzeciego sposobu rozumienia zysku jest założenie, że to wcale nie on jest ostatecznym efektem, ale że stanowi tylko środek do osiągania innych rezultatów. Zysk jest warunkiem koniecznym dla istnienia i środkiem osiągania ważniejszych celów. Zysk jest tym, czym tlen, pożywienie, woda czy krew dla organizmu; nie są to elementy najważniejsze w życiu, ale bez nich jest ono niemożliwe.

Powyższy tekst jest fragmentem książki „Zarządzanie poprzez misje” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009) autorstwa P. Cardona i C. Rey’a. Publikacja przedstawia propozycję nowego sposobu rozumienia procesu zarządzania. Zaprezentowana w niej koncepcja zarządzania poprzez misje jest kompleksową metodą wdrażania misji organizacji na wszystkich szczeblach jej struktury organizacyjnej. Książka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych, m.in. w www.profinfo.pl.

Joanna Szelągowska

magnifiCo PR