Wiedza w biznesie XXI wieku jest ważna, niezbędna i ekscytująca. Na nieszczęście – wiedza kojarzy się głównie z okresem systemowej edukacji: szkołą podstawową, ponadpodstawową i studiami. A to z kolei kojarzy się z nudą i przeteoretyzowaniem. Kolejne opasłe tomiska o teoriach, które czasem się sprawdzają a czasami nie, gdyż natura ludzka czasem wymyka się teoriom.

Zagmatwane wskaźniki z lubością szermowane między ekspertami, z których praktycznie nic praktycznie nie wynika. Frazesy powtarzane przez kolejne pokolenia menedżerów i większość błyskotliwych inaczej komentatorów mediowych. Sztywne schematy powtarzane nawet wtedy, gdy twarde fakty świadczą o ich nieprzydatności. Oto krótka wycieczka po pięciu  typach organizacji (przedtaylorowskiej, taylorowskiej, human relations, zhumanizowanej i współczesnej) i ich stosunku do wiedzy – podejmij ją z nastawieniem uaktualnienia postrzegania w jaki sposób należy prowadzić zyskowny biznes.

W organizacjach działających we względnie stabilnym otoczeniu wypracowanie pozycji rynkowej determinowane było głównie posiadanymi zasobami kapitału rzeczowego i finansowego oraz technologiami i know-how. Zasoby te, charakteryzując się wymiernością, konkretnością i mocnym umocowaniem w rzeczywistości, stosunkowo wolniej podlegały zmianom i rekonfiguracjom. Zasady ich stosowania i funkcjonowania były znane, opisane i skodyfikowane. W rezultacie wiedzę organizacyjną wiązano głównie z wiedzą techniczną.

W organizacji przedtaylorowskiej wiedza obejmowała zdolności czynnika ludzkiego do organizowania zasobów opierających się na podziale pracy i specjalizacji. Zwiększenie wydajności pracy uzyskiwano w wyniku intensyfikacji pracy ludzkiej. System Taylora umożliwił formalizację doświadczeń i ukrytych umiejętności robotników w obiektywne zasady i reguły pracy, które gwarantowały „mądrzejszą”, a nie cięższą pracę w celu osiągnięcia wyższych wyników. W rezultacie wiedzę jako kluczowy czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji taylorowskiej należy skojarzyć z systemem norm i procedur działania, które stanowiły podstawę organizowania zasobów. Takie ujęcie wiedzy w organizacji przed- i taylorowskiej było także podyktowane tym, iż w wymienionych organizacjach dominowały prace zrutynizowane, których miernikami były odchylenia od przyjętych standardów. Organizacja typu human relations wzbogaciła wiedzę organizacji taylorowskiej głównie poprzez zastosowanie tzw. ramowej instrukcji oraz dostrzeżenie w grupach nieformalnych czynnika wydajności pracy. W organizacji human relations obok celów rutynowych charakterystycznych dla organizacji taylorowskiej pojawiały się także cele problemowe, których miernikami były rozwiązania i ustalone terminy realizacji. Zasadnicza różnica między wiedzą organizacji taylorowskiej a human relations wynikała z obszaru swobody działania pracowników w zakresie ramowej instrukcji. Zgodnie z takim ujęciem wiedzę organizacyjną należy kojarzyć ze zdolnością członków organizacji do osiągnięcia zamierzonych celów (realizacja norm i zasad) przy stosunkowo szerokiej ramowej instrukcji na poszczególnych stanowiskach.

Organizacje przedtaylorowska, taylorowska i human relations traktowano jako obiekty odizolowane od otoczenia. W konsekwencji źródła wiedzy organizacyjnej znajdowały się poza miejscem jej wykorzystania (wyspecjalizowane instytucje otoczenia organizacji, dział planowania, głównego technologa, komórki funkcjonalne odpowiedzialne za rozwiązywanie problemów itp.). Możliwe było rozgraniczenie zasobów wiedzy odpowiadających określonym procesom czy funkcjom. Zespół norm i procedur organizacyjnych wyznaczał sposób interpretacji informacji, jednoznacznie je kwalifikując jako użyteczne dla osiągnięcia celów. Włączał je przez to do zasobu wiedzy organizacyjnej, która jednoznacznie wyznaczała decyzje, działania i zachowania członków organizacji. Podporządkowanie wiedzy organizacyjnej „twardym” zasobom organizacji utrwalało istniejące zależności w strukturze przedsiębiorstwa oraz „zamykało” organizację na sygnały otoczenia niezgodne z obowiązującym systemem norm i wartości, promując tym samym mechanistyczne oddziaływania między zasobami.

Kluczowymi czynnikami określającymi pozycję konkurencyjną organizacji zhumanizowanej na rynku były operacyjna skuteczność oraz efektywność handlowa (m.in. konieczność stosowania skutecznych strategii marketingowych). Szczególnego znaczenia nabrała wiedza handlowa oraz wiedza związana z zarządzaniem zmianami. W rezultacie rosło znaczenie zasobów „miękkich” organizacji, w szczególności: ludzi z ich kwalifikacjami, postawami, wartościami, kultury organizacyjnej, marki, dostępu do rynków. Pomimo rosnącej roli zasobów ludzkich w organizacji zhumanizowanej w dalszym ciągu organizowano zasoby „miękkie” na tle narzuconej struktury technologicznej przedsiębiorstwa. Wiedza organizacji zhumanizowanej została poszerzona, zwłaszcza na skutek teorii systemów (wiedza otoczenia organizacji), nurtu matematycznego (wiedza umieszczona w systemach optymalizacyjnych) oraz formalizacji wiedzy zespołów i grup pracowniczych (autonomiczne grupy zadaniowe, koła jakości). W konsekwencji wiedza organizacji zhumanizowanej wyróżnia się tym od poprzednich typów organizacji tym, iż włączono w nią intuicje, wartości pracownicze oraz subiektywne reguły i zasady pracy, zwłaszcza kierowniczej, dostosowywane do określonych sytuacji decyzyjnych (podejście sytuacyjne). W tym znaczeniu organizacja zhumanizowana dostrzegła wiedzę bezpośrednio związaną z czynnikiem ludzkim organizacji niezbędną dla osiągnięcia celów problemowych. Cele i zadania problemowe stawały się coraz powszechniejsze na skutek szybszego zużycia moralnego zasobów trwałych organizacji oraz rosnącej konkurencyjności rynków.

Źródła wiedzy organizacji zhumanizowanej mieściły się zasadniczo wciąż w granicach organizacji; były to piony B+R, interfunkcyjne grupy pracowników powołane do rozwiązania konkretnych problemów organizacyjnych i opracowywania innowacji. Istotna różnica w porównaniu z poprzednimi typami organizacji polegała na tym, iż uległy stopieniu „granice” pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Z jednej strony zespalano stanowiska robocze, grupując je m.in. w autonomiczne zespoły zadaniowe czy koła jakości, z drugiej zaś włączano przedstawicieli załóg pracowniczych do zarządów przedsiębiorstw. Zjawiska te wiązały się z tworzeniem wewnątrzorganizacyjnych sieci (wokół procesów, zadań, celów), w których upatrywano źródeł wiedzy i rozwoju przedsiębiorstw. W takim znaczeniu sprawnie funkcjonujące sieci wewnątrzorganizacyjne można było utożsamiać z wysokim poziomem wiedzy organizacyjnej.

Konceptualizacja i instrumentalizacja wiedzy współczesnej organizacji nastąpiła w rezultacie:

• wzrostu roli „miękkich” zasobów (aktywów pozabilansowych) w wypracowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji,
• dominacji celów innowacyjnych w zbiorze celów przedsiębiorstwa,
• rozwoju nowoczesnych koncepcji zarządzania.

Począwszy od końca lat 1970. XX wieku obserwowano sukcesywny wzrost roli aktywów pozabilansowych organizacji w wypracowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Aktywa te wiązano głównie z wiedzą wykorzystywaną w bieżącym funkcjonowaniu organizacji, kojarząc je m.in. z kapitałem ludzkim, ukrytymi aktywami czy kapitałem intelektualnym. Podkreślano, iż strategia prowadzenia działalności gospodarczej bazująca wyłącznie na tradycyjnych czynnikach produkcji nie gwarantuje dostatecznego wzrostu przychodów firm. Okazało się bowiem, że to informacja i wiedza w większym stopniu aniżeli ziemia, kapitał i praca determinują długość życia oraz wzrost przychodów organizacji. W konsekwencji w drugiej połowie lat 1980. XX wieku zaczęto operować pojęciem wiedzy organizacyjnej. Wiedza organizacyjna została zidentyfikowana w rzeczywistości organizacji, w efekcie stała się kategorią obiektywną, możliwą do wyodrębnienia spośród poszczególnych podsystemów organizacji, oraz włączono ją w obszar zainteresowania decydentów przedsiębiorstw, podporządkowując poszczególnym funkcjom zarządzania, tj. planowaniu, organizowaniu, motywowaniu, koordynowaniu i kontrolowaniu.

Wiedza organizacyjna współczesnego przedsiębiorstwa została rozszerzona na skutek dominacji celów innowacyjnych, których miernikami nie są odchylenia od przyjętych standardów (cele zrutynizowane) czy rozwiązania i ustalone terminy realizacji (cele problemowe), ale produktywne zmiany zakładane i uzyskane w określonym czasie. Ich dominacja nie wiąże się z wyeliminowaniem działań rutynowych i problemowych ze sfery aktywności współczesnego przedsiębiorstwa. Wiedza niezbędna do działań rutynowych oraz problemowych (charakterystycznych dla „poprzednich” typów organizacji) jest zawarta w systemach bazujących na technologiach informacyjno-komunikacyjnych, w szczególności opartych na koncepcji business intelligence. Wzrasta natomiast zapotrzebowanie na stosowanie wiedzy w zakresie działań innowacyjnych na każdym stanowisku pracy zarówno produkcyjnym, jak i administracyjno-biurowym. W rezultacie szczególnie istotnego znaczenia nabiera wiedza indywidualna pracowników.

Rozwój nowoczesnych metod organizacji i zarządzania spowodował rozmywanie się granic pomiędzy organizacją a otoczeniem. W rezultacie ważną rolę odgrywa zarówno wiedza organizacyjna dostępna dla członków organizacji i zewnętrznych uczestników gry rynkowej, jak i wiedza grupowa zespołów pracowniczych i indywidualna poszczególnych członków organizacji. Wiedza organizacyjna współczesnego przedsiębiorstwa odnosi się do wszystkich członków organizacji oraz struktur, systemów i procesów, a więc podporządkowane są jej wszystkie zasoby przedsiębiorstwa. Innymi słowy, obowiązujące w organizacji zhumanizowanej sieci wewnątrzorganizacvjne zostały we współczesnej organizacji przeniesione na płaszczyznę współdziałania podmiotów rynku. W konsekwencji dzięki sieci współpracy współczesna organizacja realizuje działania innowacyjne także wespół z innymi podmiotami rynku, w efekcie czego czynnik ludzki przedsiębiorstwa zostaje poszerzony o udziałowców, interesariuszy oraz pracowników innych przedsiębiorstw. Współcześnie innowacje są coraz częściej wynikiem działalności B+R prowadzonej w kooperacji z partnerami biznesowymi oraz zaangażowania w procesy innowacyjne wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Wiedza organizacyjna bazująca na podejściu procesowym, zwanym także praktycznym, ma swój rodowód w działalności firm konsultingowych. Odnosi się do zbioru określonych danych albo informacji umieszczonych w bazach komputerowych dostępnych dla członków organizacji. Wiąże się z „mapami wiedzy” ilustrującymi: wewnętrzne i zewnętrzne źródła jej pochodzenia, miejsca (procesy, systemy, struktury) stosowania, sposoby kodyfikowania oraz „ścieżki” dostępu dla poszczególnych członków organizacji. W takim znaczeniu wiedza organizacyjna bazuje na procesach informacyjnych zachodzących w przedsiębiorstwie oraz technologiach informacyjno-komunikacyjnych. Rozwój wiedzy organizacyjnej stymulowany jest przez zbiorowe działania pracowników, w czym szczególną rolę odgrywają menedżerowie wyższego szczebla. Wynika to z tego, iż prawdopodobieństwo udanego transferu i wykorzystania, a w konsekwencji wzbogacenia i rozwoju wiedzy zależy od statusu osoby przekazującej wiedzę. Im status ten jest wyższy, tym większe szanse na udany transfer wiedzy oraz większa pewność, że przekazywana wiedza zostanie przyjęta i zaakceptowana.

Wiedza organizacyjna bazująca na podejściu zasobowym nawiązuje do tradycyjnego sposobu rozumowania, powstałego w latach 1980. XX wieku w dziedzinie zarządzania strategicznego. Zgodnie z tym podejściem wiedza organizacyjna jest związana z „wnętrzem” organizacji (implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii) oraz jej otoczeniem (importowanie wiedzy). Dotyczy bieżącej działalności organizacji (wspólne rozwiązywanie problemów), silnie akcentując jej adekwatność do przyszłych zamierzeń przedsiębiorstwa (eksperymentowanie). W świetle podejścia zasobowego wiedza organizacyjna jest zintegrowana i odwzorowana w kluczowych kompetencjach organizacji. W rozwoju wiedzy organizacyjnej bazującej na podejściu zasobowym szczególną rolę odgrywają menedżerowie wyższego szczebla.

Podejścia procesowe i zasobowe opierały wiedzę organizacyjną na skomputeryzowanych systemach informatycznych, co w praktyce okazało się niewystarczające. Wyniki prowadzonych badań wykazywały, iż technologia informacyjno-komunikacyjna jest tylko jednym z wielu czynników determinujących efektywność wykorzystywania wiedzy organizacyjnej. Ważniejsze natomiast stają się „miękkie” podsystemy zarządzania, tj. kultura organizacyjna, czynniki strukturalne oraz motywacja i umiejętności pracowników. W rezultacie pod koniec lat 1990. XX wieku zwrócono uwagę na społeczne aspekty wiedzy organizacyjnej.

Podejście społeczne do wiedzy organizacyjnej różni się od podejścia zasobowego i procesowego w trzech zasadniczych kwestiach. Po pierwsze, wiedzy nie postrzega się jedynie jako zbioru określonych danych czy informacji, które można gromadzić w bazach komputerowych, ale włącza się w nią także emocje, wartości i przeczucia. Po drugie, oprócz przechowywania, transferu i wykorzystywania wiedzy organizacje powinny same ją kreować, angażując w to wszystkich pracowników. Po trzecie, szczególną rolę w procesie rozwoju wiedzy organizacyjnej odgrywają menedżerowie średniego szczebla. Podejście społeczne, zwane również japońskim (oparte na pracach Nonaka, Takeuchi, Hiroyuki Itami, Taichi Sakaya), bazuje na dwóch rodzajach wiedzy – wiedzy cichej i wiedzy formalnej. Wiedzę organizacyjną utożsamia się ze zdolnością członków organizacji, wspieraną przez podsystem techniczny przedsiębiorstwa, do przekształcania wiedzy cichej w wiedzę formalną, z której może korzystać organizacja dla wypracowania celów strategicznych. Zgodnie z tym podejściem wiedza organizacyjna jest tworzona i rozwijana na skutek interakcji społecznych (socjalizacji, eksternalizacji, łączenia i internalizacji) między wiedzą cichą i wiedzą formalną. Zasoby wiedzy cichej, w wyniku odpowiednich procesów, są przekształcane w wiedzę formalną, którą można odwzorować w zasadach, regulaminach oraz przechowywać w bazach komputerowych i innych nośnikach informacyjnych. Wiedza formalna także jest przekształcana w wiedzę cichą w taki sposób, że członkowie organizacji bazując na kodeksach postępowania i poleceniach, stosują własne modele myślowe oraz doświadczenia.

Więcej mądrych przemyśleń na temat zarządzania pracownikami, ich wiedzą oraz kompetencjami przydatnymi do osiągania sukcesów w dzisiejszym otoczeniu biznesowym znajdziesz w książce „Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia i rozwoju” Marka Jabłońskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Książkę możesz nabyć np. w księgarni internetowej www.ksiegarnia.beck.pl – w pole „wyszukiwarka” wpisz tytuł książki. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck