W firmach takich jak Hewlett Packard menedżerowie pracujący w strukturach projektowych i macierzowych wiedzą doskonale, że nie mają czasu na to, by czekać na efekty i informację zwrotną i dopiero wtedy podejmować działania naprawcze. Mówi się, że w HP istnieje wręcz obsesja proaktywności, myślenia „przed” i naprawdę refleksyjnego podejścia do pracy.

Wielu menedżerów-liderów praktykuje coś, co określa mianem „Sprawdzania Stanu Zdrowia” .

Stosują oni tzw. pytania taktyczne (dzienne), które stawiają sobie i swoim ludziom:

• Jakie są nasze cele i zobowiązania? Czy nadal są aktualne?
• Czy nasze dzisiejsze działania przyczyniają się do realizacji stojących przed nami celów?
• Czy poszczególne zadania są wykonywane w sposób zgodny z ustaleniami, założeniami i standardami?

Raz na jakiś czas - np. raz na tydzień lub co kilka tygodni stawiają pytania bardziej strategiczne:

• Jakie obecnie jest prawdopodobieństwo osiągnięcia następnego terminu / etapu przy zachowaniu odpowiedniej jakości?
• Co należy zmienić, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu? – pytanie to kierują do wszystkich pracowników frontline’u, do których można w danym momencie dotrzeć
• Jakie, nawet małe, poprawki pomogłyby nam w osiągnięciu sukcesu?
• Jakie są największe lub najbardziej prawdopodobne zagrożenia na dziś/ na za miesiąc? Czy mamy jakieś plany awaryjne?

Menedżerowie ci są świadomi, że nikt nie stworzy im komfortowych warunków i nie zapewni stabilności założeń, harmonogramów i „warunków brzegowych”. Nie poprzestają więc na wstępnej analizie ryzyk, ale wypatrują – jak sami to nazywają -  „tajemniczych menedżerów”, którzy prawdopodobnie zmuszą ich do zmiany kierunku. Takim „tajemniczym menedżerem projektu” (niewidzialną siłą sprawczą) może być np. narzekanie ze strony kierownictwa czy klienta, konieczność dostosowania się do konkurencji, która właśnie wykonała groźny sprytny ruch, zaskakująca, „polityczna” decyzja centrali itd.  

Dlatego cały czas aktywnie poszukują informacji o tym, co może się zmienić, rozmawiają z „potencjalnymi źródłami”, budują nieformalne sieci kontaktów i „systemy wczesnego ostrzegania” a także starają się być na wszystkich ważnych spotkaniach czy elektronicznych grupach dyskusyjnych, communities of practice, gdzie mogą się dowiedzieć odpowiednio wcześnie o tym, co może mieć wpływ na ich zadania.

Jakub Banasiak, Szymon Kudła

/ Wymiatacze.pl