Reakcje ludzi na trudną sytuację rynkową są bardzo różne. Czy w ogóle coś takiego jak typologia „recesyjnych” zachowań pracowników ma sens? Przecież typów reakcji jest tyle, ile ludzi. Jednak wierzę w typologie – pomagają "uporządkować rzeczywistość" i sprawniej działać.

Istnieją dziesiątki popularnych macierzy i typologii opisujących zachowania pracowników (w tym chyba najsłynniejsza z nich, teoria ról zespołowych Meredith Belbina, ale również wszelkie komercyjne modele zachowań pracowników, jak popularny czterokolorowy model zaproponowany przez firmę Insights). W dodatku wielu menedżerów stosuje własne typologie „nieformalne” - szefowie w głowach dzielą sobie zespół na dwie-trzy „kategorie” i każdą z nich zarządzają w nieco inny sposób. Oto 5 najczęstszych modeli (wzorców) zachowań pracowników w trudnych realiach rynkowych.

1. Fighterzy. To są osoby, które czują frajdę z trudnych, „hardkorowych” sytuacji, czyli właśnie WYMIATACZE, ze „sportową duszą”. Podstawowym wyzwaniem dla menedżera jest pilnowanie, aby te osoby nie zagalopowały się za daleko i nie wystawiły firmy na zbytnie ryzyko. Nick Leeson, który swoimi hazardowymi posunięciami w krótkim czasie doprowadził do upadłości wielkiego, szacownego banku Barings, miał bardzo wiele cech „fajtera”.

2. Żołnierze. Grupa karna i gotowa do poświęceń, lojalna wobec swoich szefów. Warto zauważyć, że ta „karność” niekoniecznie wynika z profilu osobowości pracownika. Jest często rezultatem bardzo dużego zaufania (zbudowanego latami przez menedżera), a czasem jest rezultatem „wojskowej” kultury organizacyjnej. Każda organizacja potrzebuje „żołnierzy”, ale jednocześnie musi pilnować, aby w swoim zdyscyplinowaniu potrafili też działać SAMODZIELNIE i REFLEKSYJNIE – a z tym bywa gorzej.

3. Oportuniści. To chyba najbardziej typowy, „stadny” model ludzkich zachowań. Początkowo niechętnie reagują na zmiany i trudności (bo inni koledzy też marudzą). Jednak gdy widzą, że klamka zapadła, dostosowują się do realiów (bo koledzy też się dostosowali). Podstawowym problemem dla „menedżera w kryzysie” jest powstrzymanie irytacji i mądre, konstruktywne skrócenie czasu oczekiwania na zdrowy konsensus. Każdy szef chciałby mieć od razu w swoim zespole samych fighterów i żołnierzy, a tu pojawia się duża grupa „maruderów”...

4. Panikarze. Przypuszczam, że każdy kurczak w swoim życiu ma ochotę przynajmniej raz wskoczyć z powrotem do jajka i nakryć się skorupką. Panikarze tego typu ochotę przejawiają często – czasem skrycie, a czasem spektakularnie. Dominuje u nich myślenie negatywne. Panikarz nigdy nie stanie się fighterem, ale menedżer może zadbać o dwie kwestie. Po pierwsze, ważne jest, aby panika nie paraliżowała działań i pozwoliła realizować zadania na przyzwoitym poziomie. Po drugie, panika bywa zaraźliwa, więc „ekspansywny” panikarz powinien być w miarę możliwości odizolowany od oportunistów.

5. Destruktorzy. To są zachowania rzadkie, ale bardzo groźne. Mówimy o otwartym sprzeciwie i sabotowaniu decyzji firmy. Jest to skrajny, konfliktowy model zachowań. Uwaga - jego przyczyny niekoniecznie wynikają z psychotycznego charakteru pracownika. Być może zdarzało się w przeszłości, że firmy podejmowały GŁUPIE decyzje biznesowe, które prowadziły do ich upadku; najskuteczniejszymi pracownikami okazywali się ci, którzy zmian nie wdrożyli lub opracowali własne sposoby na pokonanie wyzwania. W takich firmach nauczono skutecznych pracowników działać WBREW zmianom i decyzjom firmy, które są postrzegane jako niemądre. Najskuteczniejsi liderzy z destruktorami radzą sobie w ten sposób, że mają ich cały czas blisko siebie, w polu widzenia. Jest to wbrew naturalnej tendencji do otaczania się osobami sprzyjającymi, podobnie myślącymi.