Czy to szklana kula? Czy to mędrca szkiełko i oko? Nie, to foresight czyli w pełni akceptowalna w biznesie i polityce sztuka przepowiadania przyszłości firmy, regionu, kraju. Czarne koty proszę pod pachy, oto najważniejsze informacje zanim otworzysz własny kanał audiotele 0-700-FUTURE.

Aby oddać nieznaną naturę przyszłości, tradycyjne metody analizujące przeszłość danej firmy lub regionu pod kątem ilościowym muszą być wzbogacone o analizę czynników otoczenia tej firmy lub tego regionu. Pewne zagadnienia wiążą się ze złożonością społecznej i ludzkiej natury, więc samo przerzucanie tysięcy danych w arkuszu kalkulacyjnym nic nie da – bo ludzie i tak zrobią po swojemu. Foresight ma aktywny charakter – sprawdza do jakich następstw mogą prowadzić poszczególne zmiany i jakie opcje działania doprowadzą do alternatywnego rozwoju pożądanej przyszłości. W procesie foresightu biorą udział eksperci, którzy w końcowych etapach prac dokonują oceny wypracowanych rezultatów, przede wszystkim zaś wyrażają swoje poglądy na temat wypracowanych scenariuszy rozwoju. Foresight jest często konsultowany z głównymi partnerami społecznymi i instytucjonalnymi, aby w ten sposób zyskać szerszą akceptację wyników i zarysować dalszy plan działań.

Aby w pełni wykorzystać metody przepowiadania przyszłości, niezbędne jest przyjęcie kilku założeń. Dzięki nim przyszłość staje się czymś możliwym do badania, w miarę skończonym i określonym, a sam badacz przyszłości uwalnia się od naturalnego lecz ograniczającego postrzegania przyszłości jako zwykłej kontynuacji tego co nas otacza obecnie.

Założenie 1 – czas jest ciągły, liniowy, nieukierunkowany i nieodwracalny.
Założenie 2 – nie wszystko, co będzie istniało, już istniało lub obecnie istnieje.
Założenie 3 – myślenie przyszłościowe jest kluczowe dla ludzkiego działania.
Założenie 4 – wybierając kierunek działania, indywidualnie czy grupowo, najbardziej użyteczną wiedzą jest „wiedza o przyszłości”.
Założenie 5 – przyszłość jest nieoczywista i nie może być obserwowalna, dlatego nie ma żadnych pewnych ani oczywistych faktów dotyczących przyszłości.
Założenie 6 – przyszłość nie jest do końca z góry ustalona.
Założenie 7 – w większym lub mniejszym stopniu przyszłe wydarzenia mogą być kształtowane przez indywidualne lub grupowe działania.
Założenie 8 – złożoność świata wymaga perspektywy holistycznej i podejścia interdyscyplinarnego, zarówno w organizacji wiedzy umożliwiającej podejmowanie decyzji, jak i w działaniach społecznych.
Założenie 9 – niektóre scenariusze przyszłości są lepsze niż inne.

Zgodnie z tymi założeniami przyszłość jest rozumiana jako kilka różnych, możliwych, opcjonalnych ścieżek przyszłości. Zamiast na przewidywaniu jaka będzie jedna przyszłość, uwaga i wysiłek badaczy koncentruje się na badaniu struktur i analizie dotyczącą przyszłych możliwości rozwoju. Pozwala to przygotować się na nadejście różnych potencjalnych scenariuszy przyszłości oraz jednocześnie zdobyć umiejętności wpływania na jej przebieg.

Najważniejsze oczywiście są same metody odkrywania możliwych przyszłości. Pełny spis znajdziesz w książce „Foresight w zarządzaniu strategicznym” K. Borodako (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009), poniżej kilka wybranych.

1) Analiza SWOT
Stara, dobra analiza SWOT jest klasyczną metodą analizy strategicznej i pozwala ocenić przedmiot badań z punktu widzenia jego właściwości oraz warunków, w jakich on funkcjonuje. Istotą metody jest wyodrębnienie słabych i mocnych stron badanego obiektu oraz identyfikacja szans i zagrożeń, jakie stwarza otoczenie. Z uwagi na to, że metoda SWOT jest powszechnie znana, jej obecność w zestawie najbardziej popularnych metod stosowanych w procesie foresightu została jedynie przypomniana i zasygnalizowana.

2) Skanowanie otoczenia
Metoda skanowania otoczenia polega na zbieraniu, analizowaniu i przekazywaniu wewnątrz organizacji (oraz uczestniczącym w projekcie foresightu ekspertom) zarówno informacji dostępnych w wersji papierowej (książki, czasopisma, informatory, katalogi), jak i informacji z innych źródeł, takich jak internet, radio, telewizja, ale także nieformalne spotkania czy kontakty zawodowe uczestników projektu. Skanowanie może być w tym przypadku rozumiane jako gromadzenie wiedzy będącej wkładem w proces planowania strategicznego danej organizacji. Stosowanie tej metody pozwala decydentom w instytucjach i korporacjach na bieżące śledzenie zmian w otoczeniu oraz odkrywanie relacji i współzależności między różnymi zjawiskami. Celem metody jest wyszukiwanie pojawiających się nowych zjawisk, a w szczególności trendów, tak aby odpowiednio wcześnie antycypować zmiany w otoczeniu. Skanowanie otoczenia może koncentrować się na rozwoju wybranych branż, głównych podmiotów w otoczeniu, badań marketingowych związanych z opiniami społecznymi, a także z rozwojem produktowym (innowacji w tym względzie), a także szerokiego makrootoczenia.

3) Badanie wsteczne
Metoda badania wstecznego jest ściśle związana z budowaniem scenariuszy. Koncentruje się bardziej na problemie jak można stworzyć pożądaną przyszłość niż na rozważaniach jakie przyszłości są bardziej prawdopodobne. W tym przypadku obiera się pewien punkt w przyszłości, z określonych powodów pożądany, a następnie prowadzi się badania mające dać odpowiedź na pytanie, w jaki sposób doprowadzić do tego stanu rzeczy, a także jakie podejmować decyzje i jakie stosować narzędzia polityki, aby ten cel w przyszłości osiągnąć. Efektem tej metody powinny być potencjalne obrazy przyszłości, przeanalizowane pod kątem ich wykonalności oraz następstw działania.

4) Warsztaty przyszłości
Głównym zadaniem realizowanym przy zastosowaniu metody warsztatów przyszłości jest wspieranie procesu tworzenia wizji przyszłego wykorzystania określonych urządzeń. Metoda ta może także być charakteryzowana jako ustrukturyzowana burza mózgów. Warsztaty przyszłości są oparte na typowych warsztatach wzbogaconych o pewne stałe elementy wyróżniające je spośród innych rodzajów warsztatów. Głównym celem tych warsztatów jest zebranie wielu propozycji rozwiązania jakiegoś problemu, które wysuwają ludzie najbardziej zaznajomieni z tym problemem z racji ich miejsca pracy, zakresu kompetencji lub posiadania wiedzy specjalistycznej na dany temat Ponieważ propozycje zgłaszają sami zainteresowani, oni również wybierają najbardziej optymalne decyzje dotyczące działania w tym zakresie.

5) Metoda wywiadów zogniskowanych
Celem, jaki stawia sobie pytający, przeprowadzając wywiad z respondentem, jest zebranie danych jakościowych – opinii respondenta na poszczególne tematy przygotowane przez pytającego. Tematyka prowadzonej rozmowy jest wybierana przez badacza (pytającego) w zależności od zainteresowania danymi obszarami rozmowy z respondentem. Obok zebrania danych jakościowych, ważne jest również zrozumienie poglądów rozmówcy, a nie próba dokonywania jakichkolwiek uogólnień w odniesieniu do zachowania i poglądów respondenta. Z reguły wywiad taki prowadzony jest poprzez wykorzystanie pytań otwartych typu: „Co Pani/Pan uważa na temat...?”. Do atutów tej metody należy przede wszystkim wysoka wiarygodność, pozytywny kontakt pomiędzy rozmówcami, możliwość wyjaśnienia i omówienia złożonych i trudnych zjawisk, łatwość zapisu przebiegu rozmowy za pomocą sprzętu audiowizualnego (np. dyktafonu, kamery). Wśród wad warto wymienić zależność efektów metody od umiejętności badacza (np. zdolności budowania właściwych pytań podczas spotkania) oraz respondenta (np. umiejętności wyrażania własnych opinii), sugerowanie odpowiedzi przez badacza, stosunkowo wysokie koszty i czasochłonność metody.

Wszystkie wykorzystywane w projektach metody foresightu muszą zachęcać uczestników do bezpośredniej współpracy. Ważne jest przygotowanie takich metod jak: panele, warsztaty, sympozja, seminaria, aby komunikacja między uczestnikami była jak najefektywniejsza. Foresight winno się również poprzeć informacjami dotyczącymi mocnych i słabych stron rozpatrywanych dziedzin. Ewentualne pilotażowe badania opinii społecznej lub wybranej grupy powinny stanowić jedynie podstawę do dyskusji i wymiany poglądów różnych osób i nie pochłaniać za dużo środków przeznaczonych na proces foresightu.

Projekt foresightu zakończy się sukcesem, jeśli przez cały czas będzie prowadzony z zaangażowaniem. Długi okres organizacji procesu wiąże się przede wszystkim z trudnościami wynikającymi podczas procesu i w konsekwencji z dodatkowymi kosztami i koniecznością gromadzenia wiedzy oraz uczenia się właściwego przebiegu tego przedsięwzięcia.

Teraz czas na dziesięć barier, które mogą utrudniać organizację projektów foresightu w firmie. Jeśli je pokonasz, dalsza praca będzie bardzo przyjemna i owocująca w zaskakujące rozwiązania.

Bariera 1 –  Potrzeba ze strony decydentów pozyskania dużej ilości informacji przy wysokich kosztach jej zdobycia – powoduje to dodatkowe wykorzystanie zasobów i czasu na zdobycie danych, ich analizę, wyciągniecle wniosków, a następnie prezentację.
Bariera 2 – Naciski ze strony decydentów na szybkie lub niepotrzebne działania w związku z niepewnością spodziewanych efektów.
Bariera 3 – Gwałtowna zmiana i wzrost kompleksowości otoczenia w porównaniu do ograniczonej zdolności ekspertów do analizowania dużej liczby czynników jednocześnie.
Bariera 4 – Nacisk na konieczność określenia szybkiej odpowiedzi, gdy brakuje wystarczającej ilości i jakości informacji. Jest to jednocześnie główny powód, dla którego foresight powinien być nieustannie prowadzony.
Bariera 5 – Dążenie przez decydentów do wykorzystywania danych liczbowych (ilościowych) zamiast jakościowych (subiektywnych ocen opisowych) – traktowanie tych pierwszych jako bardziej rzetelnych, wiarygodnych i publicznie akceptowalnych. Przyzwyczajenie szkodliwe, ale dość powszechne.
Bariera 6 – Skuteczność działania przy zachowaniu odpowiedniej elastyczności – badanie rozwoju danej branży wymaga natychmiastowego reagowania na zmieniające się warunki. Jest to zagwarantowane przez ciągłe monitorowanie i badanie różnych wariantów. Taka forma nagłego i „uaktualniającego” działania może jednak nie prowadzić do efektywnego wdrażania rezultatów.
Bariera 7 – Prowadzenie analiz przyjętej polityki nie obiektywnymi i racjonalnymi metodami, a pod wpływem nacisków czynników ideologicznych i politycznych. Ryzyko wpływu zcentralizowanych analiz i politycznie zmiennego środowiska może często zniwelować efekty zebranej wiedzy i jej obiektywność.
Bariera 8 – Czynniki krótkoterminowe (przykładowo ustalenie rocznego budżetu, presja związana z wyborami) przeszkadzające w spokojnej, długoterminowej pracy zgodnie z przyjętym na początku harmonogramem prac.
Bariera 9 – Naciski na niezawodność procesu, gdy czasem świetne pomysły powstają w sposób przypadkowy i niezaplanowany – dobra analiza przyjętej polityki rozwoju musi ciągle odpowiadać na pytanie „a co, jeśli?” i ciągle poszukiwać danych i informacji. Lepiej skupić się na formułowaniu nowych odpowiedzi niż na zastanawianiu się jak usprawnić proces pozyskiwania inspiracji.
Bariera 10 – Angażowanie jak największej liczby uczestników w proces foresightu z zachowaniem selektywności zgłaszających się kandydatów do projektu. Nie każdy dyrektor jest w stanie dać odpowiedni „input” do projektu, tak jak wyjątkowo bystry szeregowy pracownik potrafi podrzucić cenną wskazówkę.

I na sam koniec – przykład udanego projektu foresightu: Pilotażowy Narodowy Program Foresight „Zdrowie i Życie”.

Okres trwania tego programu określa się na okres od marca 2004 do czerwca 2005 r. Ze względu na pilotażowy, początkowy charakter pierwszego etapu programu foresightu narodowego w Polsce, do badań zostało wybrane tylko jedno pole badawcze – zdrowie i życie. Do argumentów, które skłoniły do wyboru tego pola zaliczono:
1) dużą różnorodność problematyki,
2) istniejące poparcie społeczne dla tych zagadnień,
3) zachodzący z czasem i obserwowalny proces zmiany struktury demograficznej polskiego społeczeństwa,
4) polskie doświadczenia w wytwarzaniu żywności „ekologicznej” stwarzające szanse wysokiej pozycji Polski w tym sektorze w skali wspólnoty i w świecie,
5) dążenie do identyfikacji nisz na rynku farmaceutycznym i medycznym w kraju,
6) określenie wytycznych dotyczących organizacji i form oraz zakresu finansowania sektora medycznego w kraju.

W Pilotażowym Narodowym Programie Foresight „Zdrowie i życie" wykorzystano m.in. następujące metody badawcze:
1) identyfikację kluczowych technologii,
2) panele eksperckie,
3) metodę budowania scenariuszy,
4) analizę wielokryterialną (zespoły tematyczne),
5) analizę SWOT (zespoły tematyczne).

Organizacja programu pilotażowego polegała na opracowaniu metodologii działań, następnie równolegle były prowadzone prace związane z długotrwałym i trudnym zadaniem, jakim było budowanie bazy ekspertów do dalszych badań. Jednocześnie opracowywano listy priorytetów, a także związane z nimi raporty. Wyniki prac poddane zostały konsultacjom społecznym, a następnie – po uwzględnieniu uwag i opinii – przygotowany został raport końcowy w formie syntetycznej. Na wszystkich etapach programu aktywnie działało Biuro Foresightu odpowiedzialne m.in. za przygotowywanie i przeprowadzanie konkursów, prowadzenie konsultacji, opracowanie materiałów oraz prowadzenie współpracy z zagranicznymi podmiotami takimi jak np. jednostki Unii Europejskiej.

W wyniku przeprowadzonych prac Panelu Głównego oraz konsultacji społecznych uzyskano zestawy priorytetowych kierunków rozwoju pola badawczego „Zdrowie i życie”. Członkowie Panelu Głównego wypracowali następujące priorytety:
1) rozwój metod i technologii na potrzeby powszechnej edukacji prozdrowotnej,
2) budowa programów ustawicznego kształtowania świadomości żywieniowej i racjonalizacji nawyków żywieniowych społeczeństwa,
3) rozwój opieki perinatalnej, wczesnego wykrywania wad genetycznych i rozwojowych,
4) rozwój nowoczesnych metod i systemów analitycznych na potrzeby medycyny, gospodarki żywnościowej i ekologii, ze szczególnym uwzględnieniem bio- i nanotechnologii,
5) rozwój metod i technik profilaktyki, diagnostyki i terapii chorób zakaźnych i zakażeń ważnych z punktu widzenia zdrowia publicznego.

Bardzo podobne wyniki otrzymali interesariusze społeczni, którzy następnie wskazali na następujące kierunki priorytetowe dla rozwoju pola badawczego „Zdrowie i życie”:
1) budowa efektywnych systemów przesiewowych,
2) rozwój opieki perinatalnej, wczesnego wykrywania wad genetycznych i rozwojowych.
3) rozwój metod i technik ratownictwa medycznego,
4) rozwój badań i technologii nad organizmami genetycznie zmodyfikowanymi i monitorowania ich oddziaływania na człowieka i ekosystem,
5) doskonalenie żywności i żywienia w aspekcie ich znaczenia dla ochrony zdrowia ludzi i zwierząt.

W obu grupach priorytetów duże znaczenie przywiązywano do takich problemów jak: rozwój opieki perinatalnej, wczesnego wykrywania wad genetycznych i rozwojowych (pozycja 3 w propozycji Panelu Głównego i pozycja 2 w opinii interesariuszy) oraz elementy związane z problematyką żywienia oraz żywności (pozycja 2 w propozycji Panelu Głównego i pozycja 5 w opinii interesariuszy).

Więcej ciekawych informacji na temat foresightu wraz przykładami znajdziesz w książce „Foresight w zarządzaniu strategicznym” Krzysztofa Borodako (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Książkę możesz kupić w księgarni internetowej www.ksiegarnia.beck.pl – w pole „wyszukiwarka” wpisz tytuł książki.

 Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck