6 stycznia 2010 w Gazecie.biz ukazał się artykuł „Dokąd zmierza LOT” autorstwa profesora Włodzimierza Rydzkowskiego oraz Adriana Furgalskiego z firmy TOR.

Artykuł stanowi rzetelną analizę sytuacji, w której obecnie znajduje się LOT oraz rynek usług lotniczych. Warto przyjrzeć się najważniejszym tezom tego artykułu, tym bardziej, że z obserwacji autorów mogą skorzystać również menedżerowie i zarządy firm działających w innych branżach usługowych.

Wybrane konkluzje autorów:

• Sytuacja LOT od lat się pogarsza. Pomijając fatalne reperkusje udziału skarbu państwa oraz roszczeń ze strony związków zawodowych, wpływ na to ma wiele błędnych decyzji biznesowych.
• LOT jest niewielkim przewoźnikiem, podczas gdy jego oferta jest bardzo szeroka (loty międzykonentalne, europejskie, regionalne, krajowe i czarterowe). W tym samym czasie rynek usług ewidentnie polaryzował się w kierunku dwóch grup firm. Pierwsza grupa przewoźników to wielkie firmy sieciowe, działające w oparciu duże, centralne porty przesiadkowe, do których dowożeni są pasażerowie z portów regionalnych. Druga grupa to tanie linie lotnicze, przewożące pasażerów głównie na zasadzie point-to-point (bez przesiadek w centralnych portach).
• W ciągu ostatnich lat w PLL LOT podejmowano głównie decyzje kosmetyczne, wprowadzano drobne usprawnienia. Ignorowano wspomniane wyżej trendy rynkowe, zbyt wolno optymalizowano rozkłady lotów.

Autorzy rekomendują, żeby LOT skoncentrował się wyłącznie na najbardziej „obłożonych” lotach krajowych i regionalnych. Rolą LOT-u byłoby dowożenie pasażerów z portów krajowych do europejskich hubów przesiadkowych, zarządzanych przez wielkich przewoźników zrzeszonych z LOT-em w ramach Star Alliance.

Autorzy przewidują, że bardzo prawdopodobnym scenariuszem dla LOT-u jest po prostu upadek tej firmy.

Poniżej kilka komentarzy oraz próba uogólnienia wniosków z przypadku firmy LOT - dla wszystkich firm znajdujących się w trudnej sytuacji rynkowej.

Jak już wspomniano, na tę sytuację w dużym stopniu wpłynęło ręczne sterowanie firmą przez ministerstwo skarbu. Nie oznacza to jednak, że zmiany były niemożliwe. Jedną z najważniejszych umiejętności skutecznych Zarządów powinien być skuteczny lobbing i przekonywanie – nawet tak trudnego akcjonariusza, jak Skarb Państwa, czy też skrajnie roszczeniowo nastawionego partnera społecznego, jakim są związki zawodowe LOTu. Determinacja Zarządu pozwoliła w swoim czasie wyratować bankrutujące linie lotnicze Continental Airlines, które pod wieloma względami znowu stały się liderem na rynku (można o tym posłuchać m.in. tutaj). Podobną reputacją cieszył się Lee Iacocca, który między innymi zasłynął niezwykłą skutecznością w pozyskiwaniu rządowych pieniędzy i forsowaniu własnych planów rozwoju firmy.

Z perspektywy czasu widać, że pewnie najskuteczniejszym scenariuszem dla LOT-u było błyskawiczne restrukturyzowanie się w kierunku taniej linii lotniczej. W praktyce bycie low-costowym przewoźnikiem jest żadną ujmą (tania linia Southwest Airlines należy do jednej z najbardziej podziwianych na świecie). Poza trudnościami właścicielsko-pracowniczymi, nie pozwoliły na to ambicje zarządzających – w końcu co to za przyjemność powiedzieć sobie: „zwijamy się i oferujemy ograniczone usługi po bardzo niskich cenach”? Można też sobie wyobrazić reakcję patriotycznie nastawionych Klientów. Dużo lepiej brzmią mrzonki dotyczące tworzenia prężnego hubu regionalnego i rozwijania sieci połączeń transkontynentalnych. A więc uwaga na przerośnięte ego i niechęć do konfrontowania się z brutalną rzeczywistością.

LOT próbował być wszystkim jednocześnie – to kolejny przykład budowania „świnki morskiej” (która tak naprawdę nie jest ani świnką, ani morską). 9 na 10 przypadków dywersyfikacji jest skazane na porażkę i NIE MA żadnego głębszego uzasadnienia biznesowego (poza „imperialistycznymi” zapędami zarządów). Skuteczne firmy wiedzą, że zamiast komplikować, warto UPRASZCZAĆ i skupiać się na tym, w czym są bardziej kompetentne niż reszta rynku.

Poprawki kosmetyczne i pozorne działanie nie jest w stanie zmienić tego, co powinno być rozstrzygnięte szybko, radykalnie i fundamentalnie. LOT – ale też wiele firm działających na rynku w innych "ryzykownych" branżach – rozpaczliwie wczepia się w przeszłość, odwlekając moment podjęcia decyzji o bolesnej decyzji do czasu, gdy jest już zdecydowanie za późno.

W tej chwili LOT można uratować tylko cudem (lub za wielkie państwowe pieniądze – patrz japoński JAL). Pod wieloma względami nawet odważne decyzje biznesowe będą mocno spóźnione. Jednak wcale nie jest pewne, że wcześniejsze radykalne działania gwarantowałyby sukces. Być może nawet prężny i elastyczny LOT, działający na polaryzującym się rynku usług lotniczych, nie miałby racji bytu? Być może i tak nie miałby szans na wygranie wojny cenowej z przewoźnikami, którzy od podstaw budowali swój model biznesowy na niskich kosztach, dużym wolumenie pasażerskim i filozofii przelotów point-to-point? Bywa, że pewne modele biznesowe „przeżywają się” i są skazane na porażkę.

Oczywiście, być może szansą dla LOT-u byłoby odkrycie i rozwinięcie jakiegoś tajemniczego, nowatorskiego modelu biznesowego. Sęk w tym, że pomimo tysięcy tęgich głów pracujących dla branży lotniczej, ostatni rewolucyjny model biznesowy powstał ponad 30 lat temu, gdy Southwest Airlines zrewolucjonizowały rynek i wprowadziły model naśladowany później przez dziesiątki przewoźników z całego świata. Od tego czasu nic wiekopomnego na rynku usług lotniczych się nie wydarzyło.