Firmy rodzinne bez względu na wielkość to większa elastyczność w stosunku do potrzeb swoich klientów. Eksperci podkreślają, że bardzo często firmy rodzinne działają w niszach rynkowych, realizują specjalne, niestandardowe zamówienia.

W związku ze swoją elastycznością i większą adaptacyjnością firmy rodzinne są bardziej odporne: szybko dostosowały się do nowych warunków w czasie „kryzysu” redukując koszty do bezwzględnego minimum i rezygnując ze wszystkich niepotrzebnych wydatków. Firmy rodzinne mają też swoje problemy specyficzne dla tej grupy a także potrzeby rozwojowe inne niż firmy zarządzane nie rodzinnie.

Pierwsze ogólnopolskie badanie firm rodzinnych zrealizowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, jest częścią pilotażowego projektu szkoleniowo-doradczego dedykowanego firmom rodzinnym i realizowanego  we współpracy ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych. Zostało zrealizowane po to, aby poznać szanse, zagrożenia i potrzeby firm rodzinnych.

Co trzecia firma w sektorze małych i średnich to firma rodzinna...

Firmy rodzinne to 36% wszystkich mikro, małych i średnich firm. Gdy uznamy że osoby prowadzące jednosobową działalność gospodarczą to również Firma rodzinna, to wskaźnik w sektorze MMSP wrośnie do 78%. Równocześnie udział przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce maleje wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa: wśród mikro przedsiębiorstw firmy rodzinne stanowią 38%, wśród firm małych – 28%, zaś wśród firm średniej wielkości – 14%. Najbardziej popularną formą prawną działalności przedsiębiorstw rodzinnych jest działalność gospodarcza osoby fizycznej. W sumie 81% (o 18 pkt. proc. więcej niż w nierodzinnych) polskich firm rodzinnych działa w tej formy prawnej, co oznacza 37% udział przedsiębiorstw rodzinnych w całej kategorii podmiotów zarejestrowanych jako działalność gospodarcza osoby fizycznej.

...i prawie każda to firma mikro

Wśród firm rodzinnych zdecydowaną większość stanowią mikro firmy. Takich podmiotów w grupie firm rodzinnych jest 90%. Natomiast co dziesiąta (9%) firma rodzinna jest podmiotem zatrudniającym od 10 do 49 pracowników, a tylko 1% zalicza się do firm średniej wielkości.

Można szacować, że firmy rodzinne wytwarzają co najmniej 10,4% ogółu polskiego PKB (ponad 121 miliardów złotych), przy czym mikro firmy rodzinne wytwarzają 7% PKB, małe firmy rodzinne 1,9% PKB a średnie firmy rodzinne 1,4% PKB. Firmy rodzinne, podobnie jak pozostałe przedsiębiorstwa sektora MMSP, nie należą do grupy „rekinów finansowych”. Większość z nich w ostatnim roku osiągnęła obroty poniżej 1 mln złotych, przy czym przeważały podmioty o obrotach poniżej 500 tys. złotych. Szacowana łączna liczba osób zatrudnianych przez firmy rodzinne to nieco ponad 1 milion 300 tysięcy (21% ogółu zatrudnionych przez MMSP), w tym około 850 tysięcy to pracownicy firm mikro, prawie 330 tysięcy – firm małych i 160 tysięcy – firm średnich. Średnia liczba pracowników w firmach rodzinnych to 5.8, w tym średnio 2.7 osób z rodziny.

Większość firm działa na rynku lokalnym

Firmy mikro działają przede wszystkim na rynku lokalnym (73%). Firmy małe i średnie znacznie częściej obecne są na rynkach wojewódzkich, ogólnopolskim i międzynarodowym. Bariery ekspansji firm mikro tkwią zarówno w ich ograniczonym rozmiarze, jak i pewnej ostrożności w działaniu. Wyraża się ona w częstym przekonaniu, że inwestować należy w oparciu o własny kapitał (65%), a najlepsza metoda rozwoju to metoda małych kroków. Udział firm rodzinnych w wojewódzkiej strukturze sektora MMSP jest bardzo zróżnicowany i waha się od 18% do 64%. Firmy rodzinne mają największy udział w strukturze MMSP województwa opolskiego, kujawsko - pomorskiego (55%) oraz dolnośląskiego(50%). Najmniejszy natomiast w strukturze MMSP województw lubuskiego (18%) i zachodniopomorskiego (21%). Nieco ponad połowa (52%) przedsiębiorstw rodzinnych jest zlokalizowanych w miastach powyżej 200 tys. mieszkańców. W sumie firmy rodzinne stanowią jedną trzecią przedsiębiorstw MSP zlokalizowanych we wspomnianych miejscowościach.

Firmą rodzinną kieruje założyciel...

Blisko 90%firm zidentyfikowanych do badania jako firmy rodzinne ma świadomość rodzinnego charakteru i określa się mianem firmy rodzinnej. Własność i zarządzanie w polskich firmach rodzinnych skupione są w zdecydowanej większości przypadków w rękach założyciela (rodziny założycielskiej). Średnia wielkość udziałów rodziny wyniosła 87%. W firmach rodzinnych najczęściej pracują przedstawiciele pierwszego pokolenia (blisko 90%) i oni też najczęściej są właścicielami przedsiębiorstw. Współwłasność (znacznie rzadsza) najczęściej występuje pomiędzy przedstawicielami pierwszego i drugiego pokolenia. Drugie pokolenie częściej zaangażowane jest w pracę na rzecz firmy (33%) niż dopuszczone do udziału we własności (15%). Właściciele najczęściej zarządzają swoimi firmami osobiście (lub z pomocą członków rodziny). Założyciele biznesów rodzinnych posługują się więc najczęściej paternalistycznym stylem zarządzania. Jest to sposób jednoosobowego, charyzmatycznego, hierarchicznego i zorientowanego na władzę zarządzania. Styl paternalistyczny daje pracownikom większe poczucie bezpieczeństwa i stabilności, jednak jednocześnie może promować syndrom „wyuczonej bezradności” poprzez ograniczenie ich decyzyjności. Pracownicy spoza rodziny mają niewielki wpływ na proces decyzyjny w przedsiębiorstwie. W zaledwie 11% firm wpływ „nierodzinnych” pracowników na proces decyzyjny został określony jako duży lub bardzo duży. Jednocześnie 38% badanych zadeklarowało, że tacy pracownicy w ogóle nie mają na ten proces wpływu.

...a potem ma problem komu przekazać władzę

Sukcesja rodzinna jest jednym z najważniejszych przejawów funkcjonowania family business. W biznesie rodzinnym udana sukcesja jest procesem newralgicznym, gdyż zależy od niej rozwój przedsiębiorstwa. Ze względu na stosunkowo krótkie tradycje polskiej przedsiębiorczości rzadko można spotkać firmy rodzinne, w których dokonał się transfer międzypokoleniowy (około 15 %). Przedsiębiorstwa rodzinne w większości jednak wyrażają wolę przekazania firmy potomkowi (58%). Jednakże ma ona raczej charakter ogólnej deklaracji aniżeli skonkretyzowanego planu. Zakres wiedzy na temat planowania sukcesji jest bardzo ograniczony. Zarządzający opierają się wyłącznie na własnym doświadczeniu i intuicji i często popełniają błędy takie jak chociażby nieprzygotowanie sukcesora. Badane firmy stoją przed poważnym problemem sukcesyjnym.

W bliższej lub dalszej przyszłości każda z firm rodzinnych zetknie się z tym problemem, a prawie żadna z nich nie jest do tego momentu przygotowana.

Z rodziną człowiek zawsze czuje się bezpieczniej, ale...

Firmy rodzinne, jak każdy inny podmiot działający na polskim rynku, borykają się z wieloma problemami, związanymi z prowadzeniem działalności gospodarczej. Analiza zebranego materiału wskazuje na nieuświadomione problemy specyficzne dla firm rodzinnych związane z finansowym zarządzaniem firmą oraz organizacją pracy a także z niechęcią do zatrudniania na stanowiskach kierowniczych osób spoza rodziny. Mimo ewidentnego braku wiedzy na temat podstaw przedsiębiorczości oraz zarządzania, osoby zarządzające dodatkowo nie posiadają świadomości swoich niskich kompetencji w tym zakresie. Najczęściej opisywanym przykładem złej organizacji pracy w firmie rodzinnej jest autorytarne zarządzanie całą firmą przez właściciela. Zarówno w trakcie powstawania, jak i rozwoju firmy rodzinne preferują czerpanie z zasobów rodzinnych. Większość z nich ma zamknięty dostęp do kluczowych stanowisk kierowniczych dla osób spoza rodziny. To kreuje niebezpieczeństwa związane z: brakiem dostępu do najbardziej kompetentnej kadry, hermetyczną kulturą organizacyjną oraz nadmiernym uzależnieniem strategii przedsiębiorstwa od rodziny. W konsekwencji jest to jedna z kluczowych barier rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce. Należy się również spodziewać, że wysoki będzie opór w polskich firmach rodzinnych przed utratą udziałów kontrolnych wraz z rozrostem firmy. Istnieje więc ryzyko, że przedsiębiorstwa rodzinne będą szybko powstawały i rozwijały się w pierwszym pokoleniu w oparciu o zasoby rodzinne, ale ich rozwój zostanie zahamowany w drugiej generacji przez brak profesjonalizacji biznesu i brak gotowości do dzielenia się własnością przedsiębiorstwa przez rodzinę.

Jak pomóc firmom rodzinnym rozwiązywać ich problemy?

Jedną z głównych barier rozwoju firm rodzinnych mogą okazać się nieuświadomione braki w wiedzy lub nieuświadomione problemy, których nie dostrzegają właściciele firm. Taka sytuacja powoduje, że trudno zachęcić właścicieli firm rodzinnych do korzystania z pomocy doradcy i udziału w szkoleniach. Najrzadziej korzystają ze szkoleń firmy mikro (8% w ciągu ostatnich dwóch lat; spora część z nich uważa, że są za małe, aby korzystać z takich usług), częściej firmy małe (17%), najczęściej, ale i tak stosunkowo rzadko – firmy średnie (37%). Firmy mikro, wraz z firmami małymi, rzadziej deklarują również zainteresowanie usługą szkoleniową dla FR (odpowiednio 24% i 29%) niż firmy średnie (38%).

W chwili obecnej rynek szkoleń i doradztwa dla firm rodzinnych - pod kątem ich specyficznych, wynikających z rodzinnego charakteru potrzeb - w Polsce nie istnieje, a projektowana usługa szkoleniowo-doradcza będzie pierwszą na rynku, która zostanie skierowana do tej grupy docelowej.

Zainteresowanie tą usługą kształtuje się na niezbyt wysokim poziomie – przy założeniu, że usługa byłaby bezpłatna wyraża je co czwarty przedsiębiorca rodzinny. Trudno się temu dziwić, skoro połowa polskich firm rodzinnych to walczące o przetrwanie niewielkie firmy, nie dostrzegające w rodzinności specjalnej wartości. Firmy rodzinne, które charakteryzują się ponadprzeciętnym zainteresowaniem usługą szkoleniową są te, które:

• doceniają znaczenie rodzinności;
• i/lub w których mogą ujawniać się problemy wynikające z:
  - obecności w firmie przedstawicieli kilku pokoleń (ich tłem jest zawsze sukcesja),
  - dokonującej się profesjonalizacji zarządzania.

Nawet jednak wśród firm wykazujących ponadprzeciętne zainteresowanie wysoki jest odsetek tych, których potrzeby w zakresie szkoleń są niesprecyzowane. Ogólnie pozytywne nastawienie do szkoleń i świadomość rodzinności pozwalają sądzić, że odpowiednia diagnoza potrzeb szkoleniowych pozwoli na trafną identyfikację najbardziej pożądanych kierunków rozwoju ich firmy. Wśród ogółu zainteresowanych usługą szkoleniowo-doradczą z największym zainteresowaniem wśród przedstawiciel firm rodzinnych spotkały się szkolenia z zakresu budowania strategii i planu rozwoju firmy rodzinnej (średnia użyteczności 9.58), na drugim miejscu znalazło się zarządzanie strategiczne w firmach rodzinnych (średnia użyteczność 8.28) na trzecim zaś – tworzenie wspólnej wizji rozwoju przez osoby należące do różnych pokoleń  (7.81). Relatywnie wysoką średnią użyteczności uzyskało też szkolenie z zakresu rozliczania się z Urzędem Skarbowym przez firmy rodzinne (7.63).

Metodologia badania

Procedura badawcza składała się z kilku etapów, pozwalających na oszacowanie kwestii ilościowych a także umożliwiających odpowiedź na pytania dotyczące kultury organizacyjnej, wpływu więzi rodzinnych na strategię, zapotrzebowania firm rodzinnych na dedykowaną im usługę doradczo-szkoleniową oraz jej optymalny kształt. Badanie zostało podzielone na trzy fazy. W fazie pierwszej – odkrywczej została dokonana analiza istniejących źródeł: opracowań oraz dokumentów poświęconych firmom rodzinnym. Następnie przeprowadzone zostało badanie ilościowe na reprezentatywnej próbie przedsiębiorstw sektora MMSP wynikające z potrzeby oszacowania wielkości populacji firm rodzinnych i sporządzenia jej charakterystyki. Respondentami (podmiotami próby) byli właściciele /współwłaściciele firm lub kadra zarządzająca przedsiębiorstw. W przypadku firm rodzinnych były to zarówno osoby należące do rodziny, jak i osoby spoza rodziny (w przypadku pełnienia funkcji kierowniczych).
Dobór próby – losowy warstwowy.
Wielkość próby - N=1280,
Technika badawcza – bezpośrednie indywidualne wywiady kwestionariuszowe.

W ramach drugiej fazy, diagnostyczno - weryfikacyjnej przeprowadzono wywiady indywidualne z przedsiębiorcami oraz kluczowymi pracownikami w firmach uzupełnione o wywiady indywidualne z ekspertami (przedstawicielami środowiska naukowego, organizacji biznesowych, firm doradczych i szkoleniowych, prawników). Ostatnią trzecią fazą badania była faza wyjaśniająca. Głównym jej celem było zbudowanie modelu programu szkoleniowo-doradczego skierowanego do firm rodzinnych. W fazie zastosowano badania jakościowe – indywidualne wywiady pogłębione.

Projekt systemowy PARP realizowany w ramach poddziałania 2.1.3 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, współfinasowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

/Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości