• 
  Firma jest liderem na rynku, z udziałem w rynku rzędu 40 %. Kolejni „gracze” dysponują udziałem ponad dwa razy mniejszym od udziałów lidera.

• Pod koniec 2008 roku pojawiły się sygnały spowolnienia gospodarczego. W takich sytuacjach nasila się ryzyko spadku popytu oraz wojny cenowej.

• W FMCG niemal każdy produkt ma dwie ceny rekomendowane. Na przykład, 3,99 zł. to cena rekomendowana w typowych sklepach detalicznych (drukowana na opakowaniu), podczas gdy faktyczna cena na półce w sieciach handlowych to 3,70 zł.

• Sieci handlowe dostają od producenta dwa rabaty. Pierwszy to rabat wstępny (za kupione produkty), w wysokości np. 10 %; drugi – to rabat odsprzedażowy (za sprzedane produkty), np. 12 %. Z punktu widzenia producenta, im rabat odsprzedażowy jest wyższy, a rabat wstępny – niższy, tym lepiej (rabat odsprzedażowy jest płacony później, poza tym motywuje sieci do skuteczniejszego „wypychania” produktów do konsumentów).

• Obecnie sieci w mniejszym stopniu niż kiedyś próbują zarobić na opłatach promocyjnych (np. za wykupienie końcówki regału). Z punktu widzenia sieci, najważniejsza jest marża, drugi pod względem ważności jest rabat. Dla niektórych kupców istotny jest również wolumen.

Decyzja

• Ustalono, że cena rekomendowana na rynku ulega zrównaniu dla sieci i dla detalu, na poziomie pomiędzy dotychczasową ceną w detalu i w sieciach (jednak bliżej pułapu ceny w sieciach), a więc w tym przypadku – około 3,80 zł.

• Decyzją tą objęto tylko wybrane produkty, na które popyt w sieciach handlowych jest stosunkowo mało elastyczny (a więc minimalny wzrost cen nie powoduje dramatycznego spadku popytu), za to względnie elastyczny w mniejszych sklepach detalicznych (spadek cen powoduje intensywny wzrost popytu na określony produkt). Decyzję tę poprzedziły liczne badania i analizy zmian popytu na poszczególne produkty firmy.

Wstępne korzyści dla partnerów handlowych

• 
  Dla kupców w sieciach oznaczało to większą marżę (cena delikatnie wzrosła)

• Detal mógł zaoferować Klientom analogiczne ceny, jak duże sieci, a więc dzięki temu rosła konkurencyjność mniejszych sklepów wobec sieci handlowych. 

Mechanizm cenowy

• 
  Producent postanowił  wykorzystać wzrost marży do „podzielenia” się  dodatkową marżą. Chodziło o to, aby uszczknąć 1,5 punktu procentowego z rabatu wstępnego (który spadł do około 8,5 %). Jednak wciąż pozwalało to sieciom zarobić więcej niż wcześniej, ze względu na podniesienie cen i wyższą marżę.

• 
  Z kolei podczas obniżenia ceny w mniejszych sklepach detalicznych, namówiono kierownictwo do zejścia z marży – a więc w obniżce ceny partycypował producent oraz sklep. Pozwoliło to znacznie podnieść wolumen (ilość) sprzedaży tych produktów.

Efekty

• 
  Przy kurczącym się rynku (spadek wolumenu o około 4 %), lider rynkowy podczas spowolnienia ugruntował swoją pozycję na rynku – jego wolumen wzrósł o około 12 %, a marża o 2 % w stosunku do roku poprzedniego.

• Uprzedzono ewentualny atak cenowy konkurencji – ze względu na bardzo silną pozycję lidera w sieciach i w sklepach detalicznych, możliwe było zainicjowanie skutecznej wojny cenowej; stosunkowo słaba i zdezorientowana konkurencja zareagowała z opóźnieniem i mało skutecznie.

Wnioski

• 
  Skuteczne rozwiązania bywają  mało spektakularne („dłubanie przy cenach” nie jest sztandarowym przykładem z podręczników skutecznego zarządzania, a jednak pozwoliło bardzo umocnić pozycję firmy). Jest to zgodne z zasadami Wing Chun Kung Fu w biznesie, opisanymi m.in. tutaj przez Jakuba.

• 
  O sukcesie zadecydowały bardzo starannie wyselekcjonowane i dobrze zinterpretowane dane. Kluczowe było przeanalizowanie elastyczności popytu w kanale detalicznym oraz w sieciach handlowych.

• 
  We wdrażaniu nowej polityki cenowej bardzo pomogła dyscyplina działu handlowego. Istotne było przełamanie uprzedzeń sieci („Dlaczego zabieracie mi moje 1,5 %?!”) oraz samych handlowców („Od lat pracowaliśmy z sieciami na określonym upuście wstępnym, a teraz chcemy im go obciąć?!”). Jednak odwaga i determinacja popłacają. Ponad 90 % sieci handlowych i sklepów skorzystało z proponowanego mechanizmu. Zdarzały się sieci, którym do tego stopnia zależało na utrzymaniu poprzednich cen (np. 3,70 zł. zamiast 3,80 zł), że były gotowe do dalszych ustępstw w zakresie marży (przy niewielkiej pomocy ze strony producenta).

• 
  Do wojny cenowej uprawniała producenta pozycja sprawnego, zdyscyplinowanego lidera – gdyby podobny mechanizm uruchomił którykolwiek z wiceliderów, prawdopodobnie reakcja lidera byłaby bardzo szybka i inicjatorzy obniżenia cen w sieciach wyszliby z niej z dużymi stratami.