Przywództwo w najlepszym wydaniu to charakteryzujące się wzajemnym zaufaniem i szacunkiem partnerstwo pomiędzy dwojgiem ludzi, którzy razem pracują, aby osiągnąć wspólny cel.

Aby osiągnąć ten poziom zaufania i szacunku, trzeba przejść przez dobre chwile (pochwały) i przez złe chwile (uwagi i reprymendy). Niestety, menedżerowie rzadko kiedy potrafią udzielać uwag i reprymend z szacunkiem. Jeśli też masz z tym kłopoty, oto parę wskazówek.

Odróżnienie reprymendy od uwagi ułatwia odpowiedź na pytanie, czy osoba, której praca jest obserwowana, dopiero uczy się danego zadania, czy może jest już doświadczonym ekspertem. Reprymendy mają zastosowanie w problemach typu „nie zrobię”, natomiast uwagi w przypadku braku umiejętności, czyli „nie potrafię zrobić”.

Jest to ważne, ponieważ ze względu na postęp technologiczny dzisiaj wszystko dzieje się w takim tempie, że kiedy tylko pracownik stanie się kompetentny w jakiejś dziedzinie, dziedzina ta się zmienia. Ludzie nieustannie muszą się uczyć. I to  szybko. Stąd często nie są w stanie czegoś zrobić, bo dopiero się tego uczą. Menedżer, który tego nie rozumie, będzie uważał, że problem tkwi w nastawieniu i w tym zakresie użyje reprymendy. Będzie to oczywiście krzywdzące w oczach pracownika, ponieważ problem tkwi w umiejętności i to czego teraz potrzebuje to uwaga korygująca i edukacyjna. Zapotrzebowanie na uwagi jest znacznie większe niż na reprymendy, dlatego menedżerowie coraz bardziej powinni być nauczycielami i trenerami niż nadzorcami ze strzelającymi batami.

Co sprawia, że zwrócona pracownikowi uwaga będzie skuteczna? Po pierwsze, tak jak w przypadku pochwał, uwagi należy udzielić najszybciej jak to możliwe. Załóżmy na przykład, że każdy z pracowników musi co piątek do godzin popołudniowych przedłożyć raport ze sprzedaży. Ale pewnego piątku przed wyjściem do domu zauważamy, że nowy pracownik nie spełnił tego wymagania. Nie należy wtedy czekać do poniedziałku, ale od razu pójść do tej osoby i powiedzieć: „Nie dostałem raportu ze sprzedaży tego popołudnia”. Ważne jest szybkie wysłanie informacji zwrotnej.

Drugą rzeczą potrzebną do tego, aby uwaga odniosła skutek, jest konkretne wyjaśnienie, co poszło nie tak oraz jaki ma to wpływ na wydajność zespołu. Opierając się na poprzednim przykładzie, można by powiedzieć: „Jeśli nie dostanę raportów od wszystkich członków zespołu, nie wykonam pełnej analizy na poniedziałkowe zebranie”.

Trzecim elementem efektywnej uwagi jest – jeśli zachodzi taka potrzeba – wzięcie na siebie odpowiedzialności przez menedżera. Można na przykład powiedzieć: „Być może nie wyraziłem się dość jasno, że oczekuję od Ciebie raportu ze sprzedaży o godzinie 13 w każdy piątek”.

Czwartą częścią skutecznej uwagi jest powtórne podkreślenie wagi zadania. Można powiedzieć: „Śledzenie naszej sprzedaży w rytmie cotygodniowym jest ważne. Potrzebuję tego nie tylko na poniedziałkowe zebranie, ale jest to również pomocne do celebrowania postępu albo zmiany kierunku działań. Dzięki temu unikniemy niespodzianek pod koniec roku”.

Wreszcie, skuteczna uwaga utwierdza odbiorcę w przekonaniu, że nie przestajemy jej ufać. Można w tym celu powiedzieć: „W dalszym ciągu bardzo się cieszę, że jesteś w naszym zespole i wiem, że będziesz jego dobrym członkiem”.

Teraz reprymendy

Mimo że reprymenda może zostać odebrana jako reakcja negatywna, to jeśli zostanie udzielona z troskliwą szczerością może okazać się skutecznym narzędziem motywacyjnym dla wydajnych pracowników, którzy ostatnio, z jakiegoś powodu, nie pracują tak dobrze jak zwykle.

Skuteczna reprymenda składa się z czterech kroków

Po pierwsze, musi zostać udzielona na czas – kiedy tylko zauważona zostanie odbiegająca od normy niższa wydajność. Reprymendy nigdy nie należy odkładać na coroczne ocenianie wyników pracy.

Po drugie, powinna być konkretna. Wracając do przykładu z poprzedniej prostej prawdy, można powiedzieć: „Nie złożyłeś na czas swojego tygodniowego raportu”.

Po trzecie, menedżer powinien podzielić się swoimi odczuciami odnośnie do tych wyników – frustracją, rozczarowaniem, zaskoczeniem itp. „Zdenerwowało mnie to, że nie zdążyłeś ze swoim tygodniowym raportem. To mnie frustruje, ponieważ nie mogłem wykonać pełnej analizy wyników naszego zespołu”.

Po czwarte, reprymenda powinna zakończyć się przypomnieniem dobrych wyników odbiorcy z przeszłości, „Jestem zdenerwowany, ponieważ to do Ciebie niepodobne. Jesteś jednym z moich najlepszych pracowników i zwykle dostarczasz raporty na czas”.

Krok ten jest ważny dlatego, że po udzieleniu reprymendy jej odbiorca ma myśleć o tym, co zrobił źle, a nie o tym, jak został potraktowany. Ten ostatni krok – utwierdzenie w przekonaniu o wsparciu – jest często pomijany. Po wystaniu negatywnej informacji zwrotnej wielu menedżerów odchodzi w złości.

Reprymendy należy używać tylko w rozmowie z pracownikiem, który zwykle osiąga świetne wyniki. Jeśli dajemy informację zwrotną komuś, kto jest tylko niedoświadczonym, potencjalnym zwycięzcą, nie możemy podeprzeć się pozytywnymi działaniami tej osoby z przeszłości, ponieważ ona cały czas się uczy. W przypadku takich pracowników o wiele lepszym rozwiązaniem jest uwaga.

Uwagi i reprymendy to dwie z Prostych Prawd jak skutecznie stosować przywództwo wyższego stopnia w praktyce. Dziesięć innych Prostych Prawd, jak również system ocen pracowniczych oparty na przywództwie, szacunku i wynikach, znajdziesz w książce „Jak zwyciężać w pracy. Przywództwo wyższego stopnia w praktyce” K. Blancharda i G. Ridge’a (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl – wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN