W typowo pojmowanej ekonomii przechodzenie na wyższy poziom konkurencyjności (z lokalnego na regionalny, potem na krajowy, międzynarodowy i globalny) wiąże się ze zwiększeniem mocy produkcyjnych.

Dominuje myślenie linearne: aby firma mogła zwiększyć przychody z 2 miliardów dolarów przy 60 tysiącach pracowników do 10 miliardów dolarów, musi zatrudnić dodatkowo około 240 tysięcy nowych pracowników. Podobnie jest z produktami fizycznymi: wzrost z 2 miliardów dolarów przy sprzedaży 20 milionów sztuk produktu do 10 miliardów dolarów oznacza wyprodukowanie i sprzedaż dodatkowych 80 milionów sztuk produktu. Wyzwanie, nieprawdaż?

Aby to obejść, stosuje się różne innowacje biznesowe. Niektórzy bawią się zadaniami marketingowymi tzn. zmieniać ceny, sprzedawać całe palety produktów. Niektórzy bawią się strukturą organizacyjną tzn. tworzą lokalnie działające zespoły zadaniowe, zespoły produktowe. Niektórzy bawią się strategią firmy tzn. tworzą i podbijają nowe rynki lub śmiałymi zagrywkami godnymi największych generałów wojskowych z historii przejmują od konkurencji rynki istniejące.

Kilka firm natomiast bawi się w jeszcze coś innego – w Nową Innowację. Firmy te nie przejmują się konkurencją, ponieważ tworzą rozwiązania prawie niemożliwe do skopiowania. Są to rozwiązania oparte na procesach biznesowych jako źródle przewagi konkurencyjnej. Firmy te są bardzo znane: Wal-Mart, FedEx, eBay, UPS. Przyjrzyjmy się jak one przeszły od zwykłej innowacji do Nowej Innowacji.

Firma Wal-Mart wykorzystuje swoje zdolności logistyczne do zarządzania globalnym łańcuchem swoich dostawców od Chin po Stany Zjednoczone ze wszystkimi miejscami po drodze. Spółka jest w stanie zaopatrywać swoje różnej wielkości sklepy różnorodnymi towarami o konkretnych cechach, uwzględniając lokalizację i konkurencję. Wal-Mart zrewolucjonizowała handel detaliczny, skupiając uwagę na nowym modelu biznesu zbudowanym na połączeniu procesów biznesowych z technologią informatyczną. Firma chroni swoje procesy biznesowe i wynikające z nich aplikacje technologii informatyczno-komunikacyjnej jako strategiczny składnik aktywów. Jej baza danych liczy ponad 500 terabajtów i jest największa handlową bazą danych na świecie.

Wal-Mart tworzy dzisiaj wartość przez zarządzanie strumieniami informacji będącymi podstawą globalnego łańcucha zaopatrzenia. Dyrektorzy Wal-Mart ds. informatyki zostają naczelnymi dyrektorami swoich grup biznesowych. Na przykład Kevin Turner, który był w Wal-Mart dyrektorem ds. informatyki, pełnił funkcję prezesa i dyrektora naczelnego Sam’s Club, zanim przeszedł do Microsoftu na stanowisko dyrektora marketingu i zbytu. Linda Dillman, wiceprezes ds. zarządzania ryzykiem i administrowania I świadczeniami socjalnymi w Wal-Mart, objęła w tej firmie stanowisko naczelnego dyrektora ds. informatyki. Takie gładkie przejścia między odpowiedzialnymi stanowiskami w biznesie i w sferze technologii informatyczno-komunikacyjnej na wysokich szczeblach zarządzania nie są czymś powszednim. W Wal-Mart zarząd uważa, że decydujące znaczenie dla sukcesu firmy mają pogłębione umiejętności przekładania modelu biznesu na procesy biznesowe i znajomość roli technologii informatyczno-komunikacyjnej w umożliwianiu takich procesów (lub korzystania z technologii informatyczno-komunikacyjnej i procesów do budowy nowego, efektywnego modelu biznesu).

Decydujące znaczenie procesów biznesowych rozumie się również w firmie FedEx. Firma ta potrafi obciąć koszty swojego ośrodka zgłoszeń telefonicznych pozwalając poszczególnym konsumentom sprawdzać stan swoich przesyłek (lub umożliwiać wielkim konsumentom zmiany trasy przesyłki już znajdującej się w systemie), a to wskazuje, że procesy biznesowe nie tylko są tam dobrze rozwinięte, ale też z punktu widzenia zarządzania jakością odpowiadają metodzie Sześć Sigma. Zdolność do śledzenia przesyłek w drodze do adresata w każdym momencie – odbioru przesyłki od klienta, załadowania jej na samochód, przeładowania na stacji sortowania – stworzyła tej firmie bezprecedensową okazję do skupienia uwagi na doświadczeniu konsumentów. Fakt, że konsumenci mogą widzieć na własne oczy jak firma obchodzi się z ich przesyłką, zwiększa zaufanie do spółki i jej wiarygodność. FedEx jest również partnerem licznych dostawców w Indiach i w innych krajach w wykorzystywaniu zasobów do prowadzenia swoich globalnych ośrodków obsługi klientów. Na przykład spółka załatwia przesyłki międzynarodowe do ponad 150 krajów, a przecież przepisy celne w różnych krajach często się zmieniają. Zagraniczni partnerzy spółki mają na miejscu wyszkolonych ludzi i sprawne procesy, toteż szybko dostosowują się do tych zmian, żeby zaspokoić konkretne potrzeby każdego konsumenta.

United Parcel Service (UPS) również dostrzegą wartość twoich systemów. Spółka wydzieliła w ramach swojej struktury nowy biznes – jest to biznes logistyczny oparty na wewnętrznie rozwiniętych zdolnościach. Na przykład UPS zajmuje tlę odwrócona logistyką i inwentaryzacją części zamiennych, a takie obsługą klientów komputerowego systemu Toshiby. Utrzymuje stosunki partnerskie z wieloma lokalnymi warsztatami naprawczymi i zatrudnianymi na umowach w różnych miejscach technikami naprawiającymi sprzęt Toshiby (zgodnie z podstawową zasadą Nowej Innowacji czyli zasadą globalności zasobów, R = G, resources = global). Jednak to UPS odpowiada za doświadczenie końcowych klientów. Zarządza całym procesem od przyjęcia zgłoszenia od klienta i odbioru od niego urządzenia do naprawy aż do wykonania usługi przez miejscowy warsztat naprawczy. Wykonanie tak skomplikowanej usługi logistycznej w sposób przynoszący zysk jest niemożliwe bez dogłębnej znajomości powiązań między modelami biznesu, procesami biznesowymi i technologią informatyczno-komunikacyjną.

Firma eBay posuwa się o krok dalej. Pozwalając twoim głównym klientom, weteranom wśród swoich nabywców i sprzedawców, na uczestniczenie w projektowaniu swoich systemów, eBay stworzyła model platformy doświadczeń przyjaznej dla użytkownika. Procesy biznesowe są jawne, ponieważ konsumenci pomagali w ich współtworzeniu. Co kwartał firma wprowadza ekwiwalent 175 zmian, których większość jest inspirowana przez propozycje konsumentów, Decydujące znaczenie dla sukcesów eBay ma jakość jej procesów biznesowych i będącej Ich podstawą infrastruktury (zarówno społecznej, jak i technicznej). Infrastruktura techniczna jest oczywista. Równie ważne jest to, że dyrektor naczelny i najwyższe kierownictwo eBay spotykają się z grupami konsumentów w ramach programu eBay Voices i czytają codziennie otrzymywaną od nich pocztę. Firma stosuje też wyjątkowe procesy biznesowe do wykorzystywania zasobów globalnych (R = G). Na przykład eBay ma 60 tysięcy niezależnych autorów oprogramowania zasilających jej platformę. Opracowali oni ponad 9000 aplikacji, które umożliwiły zamieszczanie 25% pozycji w wykazach produktów na platformie eBay.

Wszystkie wymienione wyżej firmy – Wal-Mart, FedEx, UPS, eBay – wykorzystują swoje procesy biznesowe jako główne elementy twej przewagi konkurencyjnej. Dla Wal-Mart są one podstawą jej pozycji najefektywniejszego detalisty. FedEx umożliwia konsumentowi partycypowanie w doświadczeniu operacyjnym przez dostęp do bazy danych i aplikacji w taki sposób, że poszczególni klienci mogą śledzić swoje przesyłki. W eBay konsumenci są również współtwórcami procesów biznesowych. Żadna z tych firm nie posługuje się programowaniem standardowego pakietu procesów biznesowych w prowadzeniu swoich operacji. W ich procesach biznesowych odzwierciedlają się ich wyjątkowe modele biznesu i vice versa. Wszystkie są zbudowane od wewnątrz. Procesy biznesowe w tych firmach są w oczywisty sposób traktowane jako źródła ich przewagi konkurencyjnej. Procesy biznesowe są chronione i pielęgnowane.

Te cztery modele biznesu reprezentują różne stopnie ewolucji w kierunku Nowej Innowacji opartej na dwóch fundamentalnych zasadach: N = 1 i R = G.

Wal-Mart tradycyjnie przywiązuje mniejszą wagę do personalizacji (N = 1) niż do wewnętrznej logistyki. Spotka ta przyznaje, że powinna więcej uwagi zwracać na poszczególnych konsumentów i ich doświadczenia. Wal-Mart musi wyjść poza oferowanie niskich kosztów i zdaje sobie sprawę z tej potrzeby.

eBay ma do czynienia z wielką liczbą klientów jako współtwórców (N = 1). Ta spółka korzysta również w coraz większym stopniu ze swoich klientów w charakterze autorów aplikacji (R = G).

FedEx koncentruje się na tych dwóch wymiarach. Firma ta stale stara się o pogłębianie doświadczeń swoich klientów we wszystkich punktach stycznych – od interfejsów w sieci Web i usług telefonicznych do wizyt swoich pracowników w domu klienta. Obecnie firma wykorzystuje również zasoby globalne za pośrednictwem wysokiej jakości ośrodków kontaktów z klientami na całym świecie (R = G).

Większość typowych firm, pod presją potrzeby redukcji kosztów, posuwa się w kierunku outsourcingu swoich operacji w zakresie technologii informatycznej. Chociaż outsourcing niektórych aspektów tej technologii może być uzasadniony, to taka praktyka bez podjęcia innych działań strategicznych może zagrozić zdolności tych firm do osiągnięcia stanu R = G, a tym bardziej stanu N = 1. Chociaż ruch po obydwu tych trajektoriach jest ważny, kierownictwo z wyższego szczebla powinno oceniać bieżące zdolności swoich firm w przekroju tych wymiarów oraz ustalić priorytety w ich migracji po każdej z nich.

Nowa Innowacja to nowoczesny sposób na myślenie o firmie i gospodarce w sposób globalny. Nowe Innowacje wdrożone w przedsięwzięciach takich jak TutorVista, Pomarfin, Goodyear, ICICI, Apple, pozwalają oferować milionom klientów produkty dopasowane do ich potrzeb bez popadania w „molochowatość”. Dokładny opis Nowej Innowacji, przykłady, zasady, wskazówki, znajdziesz w książce „Nowa era innowacji” C.K. Prahalada i M.S. Krishnana (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl – wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN