Intensywność życia biznesowego jest na tyle duża, że większość firm kompletnie traci kontrolę nad zmianami, które w nich zachodzą. Już od dawna zmiany w firmach nie mają przebiegu linearnego – często przebiegają równolegle, nakładają się i wpływają na siebie. Prawdziwą zmorą dla menedżerów i pracowników są nieustanne zmiany w… samych procesach i wizjach zmian.

Zarządzanie procesem zmian jest gigantycznym wyzwaniem. Po pierwsze, brakuje powszechnego, uznanego standardu zarządzania zmianą, który mógłby w podobny sposób porządkować tego rodzaju procesy, jak się to dzieje w przypadku zarządzania projektami. Po drugie, o ile każdy projekt w firmie z reguły ma swojego menedżera, o tyle „zmiana” jest pojęciem rozmytym – również pod względem odpowiedzialności. I wreszcie po trzecie – zmiany z reguły oznaczają zachwianie poczucia bezpieczeństwa i równowagi, więc są dramatycznie odbierane przez pracowników. Dlatego zarządy i menedżerowie, którzy powinni komunikować i wspierać zmiany, często ulegają pokusie zamiatania informacji pod dywan, lawirowania itd., co oczywiście tylko pogarsza sprawę.

Oto lista wybranych trendów i dobrych praktyk związanych z zarządzaniem procesem zmian, które w ciągu ostatnich pięciu lat pojawiały się na amerykańskich konferencjach poświęconych zarządzaniu ludźmi (organizowanych przez ASTD, ISPI oraz SHRM).

Diagnozowanie modeli myślowych

Aby skutecznie przeprowadzić zmianę, należy na bieżąco śledzić poziom zaangażowania i zrozumienia tej zmiany przez pracowników. Peter Senge (autor znanej książki „Piąta dyscyplina” oraz twórca pojęcia „organizacji uczącej się”) ponad dwadzieścia lat temu spopularyzował metodę diagnozowania modeli myślowych, a więc pewnych przekonań i wyobrażeń, którymi żyją pracownicy. Jego metodologię coraz częściej wykorzystuje się po to, aby monitorować reakcje pracowników na wdrażane zmiany. Liderzy zmian chcą poznać historie czy wręcz filmy, które w związku ze zmianą „wyświetlają się” w głowach pracowników. Wyróżnia się cztery kluczowe wątki w sytuacji zmiany: Upadek („Wszystko się wali”), Przekręt („Oszukali nas), Walka („Już my im pokażemy”) oraz Wyzwanie („Jest okazja, żeby się sprawdzić”). Diagnoza modeli myślowych odbywa się m.in. poprzez pytania typu: „Dokończ, co powiedziałbyś przyjacielowi, który po dłuższym czasie wrócił do firmy” („Powiem Ci, co naprawdę tu się dzieje:…”, „Będę z tobą szczery:…”, „To, co musisz zrozumieć, to…”).

Peter Senge, propagator metody diagnozowania modeli myślowych

Trendy w komunikacji zmian

Badania publikowane przez Sundance Research w 2006 roku pokazują, że spośród wszystkich istotnych zmian wdrażanych w firmach, tylko 10-15 % przynosi pozytywne i oczekiwane rezultaty w założonym czasie i w ramach założonego budżetu. Jako dwie kluczowe przeszkody w skutecznym zarządzaniu zmianą wymienia się brak koordynacji (oderwani, chaotycznie postępujący pracownicy) oraz silosy (działanie wg egoistycznej, wąskiej i krótkoterminowej wizji). Obie bariery są w dużym stopniu wynikiem fatalnej polityki informacyjnej. A jeśli chodzi o właściwą informację i komunikację w procesie zmian, najczęściej pojawiają się cztery rekomendacje, oparte na dokonaniach najbardziej elastycznych firm.

Po pierwsze, kluczowa jest komunikacja twarzą w twarz („Jeżeli coś nie odbywa się twarzą w twarz w procesie zmian, to już nie mówimy o komunikacji, tylko o sianiu fermentu”). Po drugie, komunikacja w procesie zmian powinna się odbywać w porcjach („Do przestraszonych ludzi trafiają tylko krótkie, żołnierskie komunikaty”). Po trzecie, warto pamiętać, że czas dojrzewania pracownika do zmiany trwa. Pewne kwestie należy cierpliwie powtórzyć kilka razy, zanim pracownicy to zaakceptują i w to uwierzą. No i po czwarte, niedopuszczalne jest owijanie w bawełnę. Prawda może być brutalna, choć musi jej towarzyszyć szacunek wobec ludzi. Wszelkie komunikaty o zmianie muszą być bardzo spójne.

Dobre praktyki we wspieraniu zmian

Zdecydowanie rośnie rola działów PR, komunikacji wewnętrznej oraz HR jako mediatorów i komunikatorów procesu zarządzania zmianą. Na konferencji ASTD w 2006 roku zaprezentowano kilka dobrych, innowacyjnych praktyk, za pomocą których najskuteczniejsze działy HR wspierają dramatyczne zmiany (takie jak fuzje i restrukturyzacje).

Listę best practices otwierały tzw. grupy fokusowe z „kombatantami” (a więc pracownikami, którzy podobne zmiany przeszli już w tej lub innej firmie). Feedback od kombatantów pozwalał stworzyć skuteczny plan zarządzania zmianą przy bieżącym projekcie. Innym przykładem są changes route sheets, czyli mapy zmian. W tym przypadku to dział PR lub HR jest odpowiedzialny za opublikowanie i bieżące aktualizowanie mapy zmian, zamieszczonej on-line (z kluczowymi projektami, ich charakterystyką i czasem zakończenia). Mapy są aktualizowane codziennie, a specjaliści, którzy je tworzą i publikują, niemal codziennie obdzwaniają zarząd i menedżerów projektu, aby sprawdzić, czy są jakieś aktualności, które można na takiej mapie opublikować. Kolejną, względnie tradycyjną formą są śniadania z Dyrektorem Generalnym – w trakcie istotnych zmian przeprowadzane są raz w tygodniu, każdorazowo dla 10-15 chętnych osób, i trwają około godziny. Tę formę zastosował np. południowoamerykański Pernod Ricard. Podczas fuzji w ciągu kilku miesięcy w śniadaniach z prezesem uczestniczyło ponad 400 osób (każdy z pracowników mógł się zapisać na wybrany termin). No i wreszcie najbardziej powszechną (i być może najbardziej potrzebną) dobrą praktyką, która towarzyszy istotnym reorganizacjom i fuzjom, jest błyskawiczne stworzenie intranetowego „who is who”, nawigującego po stanowiskach i działach w nowej organizacji. W takim przypadku pierwsze, co pracownik sprawdza, to informacje o… sobie samym w nowej strukturze (co z reguły go znacznie uspakaja).

Pomiar gotowości firmy do przyjęcia zmian

Na ile określona zmiana ma szanse powodzenia w Twojej organizacji? Oto pięć kluczowych warunków gotowości firmy do procesu zmian, prezentowane na konferencji ISPI w 2005 roku:

1. Znajomość i zrozumienie prostej, przyswajalnej wersji strategii przez wszystkich pracowników; rozumienie, w jakim stopniu zachodząca zmiana wiąże się ze strategią.
2. Pełna wiedza szeregowych pracowników o trendach rynkowych, działaniach konkurentów, nawykach konsumentów itd.
3. Proste, nieskomplikowane i efektywne mechanizmy komunikacji; dostępność liderów i top managementu.
4. Czytelna, a zarazem elastyczna struktura i infrastruktura organizacji.
5. Stały „szkielet wartości” w organizacji, premiujący zwłaszcza odwagę, innowacyjność i rozsądną skłonność do podejmowania ryzyka.