Co tak naprawdę sprawia, że niektóre lokalizacje handlowe „żyją”, a inne pustoszeją? Czy jedyną przyczyną spadku atrakcyjności ulic handlowych jest rosnąca konkurencja ze strony centrów handlowych?

Jak zwykle w przypadku handlu wszystko zaczyna się od konsumenta, jego potrzeb, zasobności portfela, trybu życia, rodzaju wykonywanej pracy czy sposobu spędzania wolnego czasu. To konsument wyznacza trendy i kierunki rozwoju sieci handlowych, usługodawców, restauratorów i operatorów rozrywki/rekreacji. Na przeciw tej grupie podmiotów próbują z kolei wyjść z ofertą deweloperzy, inwestorzy, pośrednicy i zarządcy działający na rynku nieruchomości handlowych. Upraszczając – im obiekt handlowy bliższy konsumentowi, tym większe szanse na osiągnięcie zadowalającego poziomu obrotów, a co za tym idzie, poziomu przychodów z tytułu najmu powierzchni. Stawka czynszowa na rynku handlowym jest bowiem zawsze pochodną obrotów najemcy; ta ważna zasada gwarantuje stabilność najmu, ogranicza ryzyko fluktuacji najemców, skokowego wzrostu pustostanów i płynności przychodów z tytułu najmu.

Co zatem oznacza stwierdzenie „obiekt bliższy konsumentowi”?

Po pierwsze – odpowiednią lokalizację, „blisko” docelowej grupy klientów. W zależności od rodzaju obiektu będzie to węzeł autostradowy (park handlowy, centrum wyprzedażowe, hipermarket), centrum osiedla mieszkaniowego (lokalne centrum handlowe), sąsiedztwo ważnego węzła komunikacyjnego (regionalne centrum handlowe) czy centrum miasta (oferta głównych ulic handlowych). W mikroskali odpowiednia lokalizacja oznacza również, że np. lokal z witryną i wejściem bezpośrednio z ulicy będzie atrakcyjny dla banków czy sektora mody, a lokal w suterenie z wejściem z podwórka głównie dla restauracji czy klubu, czyli podmiotów, które ze słabej lokalizacji potrafią uczynić atut.

Po drugie – ofertę dostosowaną do lokalizacji. Lokalne centrum handlowe daje możliwość dokonania podstawowych zakupów (sklep spożywczy, apteka, bank, usługi itp.), a centrum regionalne zapewnia pełną ofertę mody, supermarket i bogaty wybór sklepów z różnych sektorów. W każdym jednak przypadku oferta taka powinna być komplementarna i spójna funkcjonalnie. W kontekście ulic handlowych ważne jest, aby potraktować ciąg lokali łącznie, co nie jest takie proste z powodu wielu właścicieli nieruchomości. Istnieją jednak przykłady samoregulacji rynku, chociaż jest to zwykle proces długotrwały; np. w Warszawie przy Pl. Trzech Krzyży lokują się marki ekskluzywne, a przy Foksal restauracje, kawiarnie i kluby.

Warto wspomnieć jeszcze o tzw. „wartości dodanej”, która powinna być kreowana zarówno na potrzeby centrów handlowych, jak i głównych ulic. Dziś już nie wystarczy przyciągnąć klienta ciekawą ofertą sklepów. Klienci oczekują czegoś wyjątkowego, zakupów rozumianych jako rozrywka, jako forma spędzania wolnego czasu czy okazja do spotkań towarzyskich. Obiektem wychodzącym naprzeciw tym oczekiwaniom jest Centrum Biznesu i Sztuki „Stary Browar” zlokalizowany w Poznaniu, przy ulicy Półwiejskiej; w przypadku Starego Browaru oryginalna strategia marketingu i reklamy obiektu poprzez kulturę i sztukę jest właśnie taką wartością dodaną, dzięki której obiekt handlowy „żyje”, mimo wciąż rosnącej konkurencji.

Jak więc wykreować ulicę handlową tak, aby stanowiła alternatywę dla zakupów w centrum handlowym?

Przede wszystkim należy uświadomić sobie, że jest to zadanie trudne, długofalowe, wymagające niezwykłej konsekwencji i elastyczności oraz znajomości rynku. Skład branżowy najemców może być projektowany na różne sposoby. Celem jest stworzenie „masy krytycznej handlu, usług, gastronomii”, to jest wystarczającej liczby sklepów, punktów usługowych, kawiarni i restauracji dla zakupów porównawczych i impulsowych. A więc oferty na tyle interesującej i różnorodnej, aby przyciągnęła konsumentów.

Jeśli struktura ulicy temu sprzyja, można budować i profilować ofertę w oparciu o wybrany sektor (np. gastronomię). Innym sposobem jest zaplanowanie zróżnicowanego składu najemców ze wszystkich sektorów, jednak zasoby lokali przy danej ulicy są zwykle zbyt małe, aby w pełni realizować taki scenariusz. Można budować również prestiżowe mikrolokalizacje handlowe w oparciu o poziom oferty cenowej, swoiste „oazy luksusu”. Dla ulic drugorzędnych skład branżowy może być dobierany wg zasady „zakupy codzienne” (sklep spożywczy, apteka, bank, usługi podstawowe itp.). Po zaprojektowaniu składu branżowego prognozować można stawki czynszowe, mając na uwadze całkowite warunki najmu tj. czynsz możliwy do uzyskania z danej branży, wielkość i atrakcyjność lokalu, jego standard, sposób rozliczania kosztów eksploatacyjnych oraz długość umowy najmu. Stawki te powinny być podstawą negocjacji z potencjalnymi najemcami, a ich wysokość odzwierciedlać potencjał lokalizacji dla generowania obrotów.

Ulica handlowa, podobnie jak centrum handlowe, jest obiektem podlegającym nieustannym zmianom i przeobrażeniom. Proces aktywnego zarządzania zasobem lokali jest procesem ciągłym; polega na monitorowaniu kondycji i potrzeb najemców, wspieraniu poprzez sensowny marketing i PR ich biznesu oraz wdrażaniu programów naprawczych w razie zaistniałych problemów. Przykładem skuteczne i dobrego kreowania atrakcyjności ulic handlowych są miasta holenderskie; tam pozycja ulic handlowych, budowana przez lata przy wsparciu władz lokalnych, jest niezachwiana, a handel jest tradycyjnie elementem miastotwórczym a nie destrukcyjnym.

Handel w centrach polskich miast będzie się rozwijał, a główne ulice podlegać będą procesowi powolnego profilowania w zależności od swojego charakteru, siły ruchu pieszego i zasobu lokali. Powstawać będą „oazy luksusu” czyli fragmenty miasta z ofertą luksusowych sklepów. Dla innych ulic przyszłością jest profil turystyczno-rozrywkowy z przewagą gastronomii, klubów muzycznych i sklepów dla turystów. Ulice drugorzędne oferować będą możliwość podstawowych zakupów codziennych. Nowe inwestycje w nieruchomości z pewnością przyśpieszą te procesy, przynosząc profesjonalnie zarządzane, atrakcyjne powierzchnie na wynajem.

Katarzyna Michnikowska, Starszy Analityk, Dział Doradztwa, Cushman & Wakefield