Gdy samolot unosi się nad pasem startowym (czyli strategia jest wdrażana według harmonogramu), to jest zbyt późno by szukać pilota. Wszystko powinno być jasno określone przed startem: kto odpowiada za co, kto podejmuje wiążące decyzje w jakich sprawach. Piloci zajmują się sprzętem, stewardesy zaś – pasażerami. Nikt w panice nie dopytuje się „czy leci z nami pilot”, ponieważ lot przebiega gładko.

Patrząc na świat biznesu, z niepokojem można stwierdzić, iż w sporej części firm brakuje tej lotniczej pewności. Powód – zarząd nie stworzył systemu ludzi odpowiedzialnych za poszczególne etapy wdrażania strategii. Nikt nic nie wie, nikt nic nie chce powiedzieć, nikt nie chce podjąć decyzji i wziąć na siebie odpowiedzialność. Kwitnie spychologia i podjazdowe wojenki „kto kogo wepchnie na większą minę”. Czy można to naprawić i, jeśli tak, to w jaki sposób?

Wdrożenie strategii jest zadaniem trudnym z dwóch powodów. Po pierwsze, strategie zwykle są dzielone na kilka odrębnych wątków czyli zbiorów działań poświęconych jakiemuś działowi lub procesowi firmy. Wątki strategiczne zwykle przewijają się przez wiele jednostek funkcyjnych i gospodarczych, wskutek czego nie mieszczą się w aktualnym zakresie odpowiedzialności żadnego z członków ścisłego kierownictwa. Po drugie, wątki strategiczne wciąż pozostają planami. Nie przynoszą wyników dopóty, dopóki nie dokona się koniecznych zmian na poziomach operacji i procesów. Zmiany te z kolei mają trudny żywot, ponieważ brakuje im autorytetu korporacyjnego (w osobie np. członka zarządu w roli lidera zmian) by faktycznie zmieniły zasady działania na niższych szczeblach.

W dobrych firmach, które rozumieją zasady skutecznego wdrażania strategii, wątki strategiczne są z reguły oddawane pod opiekę jednego lub dwóch członków zespołu kierowniczego. Ci opiekunowie nadzorują realizację przypisanych im wątków strategicznych jako zadanie dodatkowe, niezależne od codziennej pracy szefów jednostek gospodarczych czy funkcyjnych. Dzięki temu członkowie zespołu kierowniczego występują w podwójnych rolach: jako szefowie jednostek wnoszą swoją wiedzę gospodarczą, techniczną i funkcyjną w zebrania zespołu kierowniczego, natomiast jako opiekunowie wątków uzyskują strategiczny wgląd w sukcesy firmy i są za nie odpowiedzialni.

W firmie Luxfer Gas Cylinders zakres obowiązków opiekunów wątków obejmuje:

1. Ocenę skuteczności realizacji międzyfunkcyjnego wątku strategicznego w skali całej firmy.
2. Wykrywanie najważniejszych problemów i zjawisk mogących wpływać na wdrożenie strategii, proponowanie stosownych działań i wskazywanie, które jednostki organizacyjne powinny być za nie odpowiedzialne.
3. Występowanie w roli centrum kompetencyjnego wątku, mentora swojego zespołu oraz łącznika z innymi zespołami prowadzącymi wątki, aby ułatwiać wzajemne nauczanie, uczenie się i zrozumienie.
4. Zapewnianie zbieżności mierników i inicjatyw z celami wątku oraz – we współpracy z innymi członkami zespołu – proponowanie ewentualnych niezbędnych zmian.
5. Wspieranie nowych inicjatyw lub wprowadzanie zmian w aktualnych inicjatywach oraz poddawanie ich pod rozwagę zespołowi kierowniczemu.

Każdy opiekun wątku przewodzi zespołowi prowadzącemu wątek (złożonemu z osób z różnych jednostek gospodarczych, regionalnych i pomocniczych), którego zadaniem jest powiązanie celów strategicznych wątku z zadaniami operacyjnymi. Członkowie tego zespołu mogą się zajmować wyłącznie sprawami danego wątku, ale też może to być tylko część ich etatu – niezależna od zwykłych zadań i obowiązków. Do zespołu zostają włączeni ze względu na swoje kompetencje i wiedzę fachową w zakresie jakiegoś procesu.

John Rhodes, prezes Luxfer Gas Cylinders, tak opisywał rolę zespołów prowadzących wątki: „Kiedy rozpoczynaliśmy pracę z zespołami między funkcyjnymi, przez pewien czas mieliśmy do czynienia z poważnymi dysonansami. Zespoły przechodzą przez pewne fazy rozwoju: formowania, burzy i wreszcie osiągania wyników. To trochę tak, jak w przypadku muzyków z zespołu rockowego, którzy uczą się grać ze sobą. Członków zespołów prowadzących wątki uczymy, że mają się komunikować ze sobą, wpływać na siebie i przekonywać się – nie mogą niczego dyktować ani wymagać. Cały sens wątków strategicznych sprowadza się do tego, że ludzie muszą chcieć pracować inaczej, mądrzej, bardziej kolektywnie i produktywnie, aby osiągnąć nasze cele strategiczne. Ludziom nie można czegoś po prostu kazać, trzeba ich do tego przekonać”.

Zespoły prowadzące wątki strategiczne nie mają uprawnień w stosunku do funkcji czy jednostek gospodarczych. W realizację wątku wnoszą wielość punktów widzenia, mocnych stron i talentów – ich członkowie potrafią myśleć z rozmachem, są ukierunkowani na szczegóły, budują koalicje, są bardzo wymagającymi specjalistami funkcyjnymi oraz dążą do zaangażowania całej organizacji.

W firmie Luxfer Gas Cylinders zespół prowadzący wątek przywództwa w dziedzinie produktu nie przejmuje funkcji rozwoju produktu, lecz zapewnia interakcje między różnymi funkcjami i procesami firmy. Pomaga tam gdzie jest to potrzebne i zwraca uwagę na wszelkie aspekty rozwoju produktu, które nie są zbieżne z celami strategicznymi. Uczestnictwo w zespole prowadzącym wątek włącza szerszą grupę ludzi w zarządzanie strategią oraz ocenianie problemów realizacji strategii i wpływu sprawności organizacji na osiąganie celów.

Zespół prowadzący wątek jest przede wszystkim odpowiedzialny za identyfikowanie i finansowanie (ze środków alokowanych na wydatki strategiczne) portfela inicjatyw wymaganych w celu realizacji strategii w danym wątku. Kiedy zespół wybierze już inicjatywy wchodzące w skład portfela i przypisze im zasoby, wskazuje również, kto będzie odpowiedzialny za realizację każdej z nich.

Zespół prowadzący wątek często może powierzyć to zadanie jakiejś istniejącej już jednostce organizacyjnej. Na przykład dział technologii informacyjnej staje się odpowiedzialny za aplikację planowania zasobów przedsiębiorstwa, a dział zasobów ludzkich za niezbędne szkolenia i programy rozwijania kompetencji.

Możliwe jednak, że niektóre inicjatywy będą się przewijały przez różne funkcje. W takich przypadkach odpowiedzialność za nie albo spoczywa na samym zespole prowadzącym wątek, albo powierza się ją centralnemu biuru zarządzania projektami, które dysponuje szczególnym doświadczeniem w dziedzinie realizacji wielkoskalowych projektów. Powierzając ogólne uprawnienia i odpowiedzialność za wątek członkom ścisłego kierownictwa (opiekunom wątku), można doprowadzić do holistycznego wdrażania całego portfela inicjatyw strategicznych, utrzymując zarazem bezpośrednią odpowiedzialność menedżerów funkcyjnych i zespołów prowadzących wątek za inicjatywy powierzone im do realizacji.

Zespół prowadzący wątek może również przekładać ogólne cele procesów strategicznych na szczegółowe i poręczne procesy cząstkowe. Zdarza się często, że zespół przeprowadza badania analityczne wykrywające najważniejsze czynniki powierzonych mu procesów strategicznych. Czynniki te zostają następnie sformalizowane w postaci operacyjnych tablic rozdzielczych (tablic wyników), na których skupiają się działania zespołu i które zapewniają mu informacje zwrotne.

Opiekun wątku z ramienia zarządu i zespół prowadzący wątek muszą monitorować wyniki wszystkich podejmowanych w jego ramach inicjatyw; jeśli któraś z nich zostaje zarzucona albo nie realizuje się jej skutecznie, odnośny cel lub wartość docelowa miernika nie zostaną osiągnięte, co zagraża realizacji całego wątku strategicznego. Opiekunowie wątku spotykają się ze swoimi zespołami z reguły w cyklu miesięcznym, by dokonać przeglądu postępów wszystkich inicjatyw w ramach wątku: zarówno tych, które są realizowane lub zarządzane bezpośrednio przez sam zespół, jak i tych, które powierzono jakiemuś działowi funkcyjnemu lub biuru zarządzania projektami. Na postawie tych zebrań opiekun wątku dokumentuje postępy wszystkich realizowanych inicjatyw strategicznych, a podczas comiesięcznego zebrania poświęconego przeglądowi strategii przedstawia je zespołowi kierowniczemu.

A oto przykład z praktyki: szwajcarska firma farmaceutyczna Serono.

Serono uczyniła z zarządzania inicjatywami strategicznymi element swojej przewagi konkurencyjnej. Proces zarządzania inicjatywami rozpoczyna się co roku po opracowaniu przez zespół kierowniczy i zaktualizowaniu pięcioletnich planów dla każdego z czterech podstawowych obszarów działalności terapeutycznej Serono: stwardnienia rozsianego, bezpłodności kobiet, hormonalnych zaburzeń wzrostu oraz łuszczycy. Na podstawie tego planu menedżerowie identyfikują wszystkie projekty niezbędne do jego wdrożenia. Projekty te mogą się mieścić w całym spektrum od opracowania nowego leku po wprowadzenie nowego aspektu zarządzania firmą. Wskazuje się w ten sposób średnio 150 projektów.

Kierownictwo Serono ustaliło ścisłe kryteria uruchamiania nowych inicjatyw. Każdemu celowi i wątkowi strategicznemu musi odpowiadać przynajmniej jedna inicjatywa, która byłaby motorem działań zmierzających do osiągnięcia docelowych wyników. Ponadto każda jednostka organizacyjna i funkcja musi uczestniczyć w przynajmniej jednej inicjatywie strategicznej.

Zespół kierowniczy ustala priorytety wśród wszystkich projektów i powierza swoim członkom wspieranie poszczególnych projektów zatwierdzonych do finansowania. Praktyka ta gwarantuje, że zostaną wybrane inicjatywy strategiczne wspierające wszystkie cele strategicznej karty wyników firmy. Zespół kierowniczy powierza również swoim członkom odpowiedzialność za poszczególne inicjatywy strategiczne. Menedżer ten co miesiąc przedstawia postępy i kierunek swojej inicjatywy międzyfunkcyjnej komisji nadzorczej monitorującej realizację strategii firmy.

Serono posługuje się zaawansowanym systemem zarządzania projektami; nosi on nazwę „ogólnego planu strategii korporacji” i jest udokumentowany w „żółtej księdze”. Jest to system internetowy ustanawiający procedury monitorowania inicjatyw i projektów strategicznych oraz zarządzania nimi. Plan jest codziennie aktualizowany przez menedżerów projektu, a postępy jego realizacji można śledzić w Internecie. Zespół kierowniczy co miesiąc dokonuje przeglądu wszystkich projektów ujętych w „żółtej księdze”. Strażnikiem planu jest centralny zespół podlegający jednemu z członków zespołu kierowniczego, dyrektorowi ds. zgodności z regulacjami oraz szefowi administracji przedsiębiorstwa. Zespół ten zapewnia zbieżność i koordynację strategii, strategicznej karty wyników i procesu zarządzania inicjatywami.

Aby usprawnić proces zatwierdzania i nadzoru, projekty są ponadto zorganizowane w klastry obejmujące 15-20 inicjatyw strategicznych, przeglądane przez zespół kierowniczy przynajmniej dwa razy do roku. Struktura zarządzania Serono obejmuje komisje nadzorcze, które zbierają się co miesiąc w celu przeglądu inicjatyw strategicznych i zalecania działań naprawczych. Dyrektor generalny analizuje wszystkie inicjatywy strategiczne co pół roku podczas oficjalnego zebrania poświęconego przeglądowi projektów.

Więcej wskazówek na temat wdrażania strategii na poziomie operacyjnym m.in. kryteria wyboru mierników i inicjatyw strategicznych, zasady finansowania, prowadzenia projektów i przyznawania odpowiedzialności za strategię, powiązanie pracowników ze strategią, tworzenie i korzystanie z tablic rozdzielczych, sposoby testowania strategii, typy skutecznych zebrań strategicznych, a także wiele przykładów z firm które skutecznie wdrożyły swoje nowe strategie oraz mnóstwo innych znajdziesz w książce „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN